Анализ конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии»

Для оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» сначала необходимо провести анализ его состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Его особенность - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности оказываемых услуг, эффективности и устойчивости функционирования фирмы на рынке.

Рассмотрим основные показатели оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» таблица 6 Приложение А.

Перечисленные в таблице 6 показатели конкурентоспособности являются максимально возможными для ООО «Строительные Технологии». Как известно, конкурентоспособность товара или услуги - понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом. Что касается конкурентоспособности компании ООО «Строительные Технологии», рассмотренные показатели - то же результат, который поддается анализу. Действительно, если объем продаж позитивен, то в большинстве случаев экономические параметры говорят о хорошем положении дел компании. Оценим конкурентоспособность ООО «Строительные Технологии» с помощью дифференциального и комплексного методов оценки, рассмотренных нами в теоретической части дипломной работы. Комплексный метод оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» позволяет провести исследование конкурентоспособности сразу на всем рынке данных услуг, то есть сравнить конкурентоспособность услуг с товарами всех фирм-конкурентов, представленных на данном рынке, а не относительно одного конкурента, как предлагается делать в большинстве методик; проста в применении; основывается на открытых данных, следовательно, менее затратная, чем другие применяемые сегодня методики; учитывает мнение потребителей.

Комплексный включает в себя:

1) определение критериев (требований) потребителей к товару;

2) оценка ожидаемой конкурентоспособности товара на основе критериев потребителей;

3) оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы относительно фирм-конкурентов;

4) выводы о реальной конкурентоспособности товара и определение точек приложения сил для ее повышения.

Были использованы следующие источники первичной информации: анкетный опрос, собственные практические наблюдения и подсчеты, официальные данные статистики, касающиеся рынка ремонтно-строительных услуг Екатеринбурга. Перед тем, как перейти к методике оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии», необходимо определить, к какому типу товаров относится изучаемая продукция. Предлагаем использовать типологию товаров, основанную на иерархии потребностей А. Маслоу. Ремонтно-строительные услуги согласно представленной типологии товаров рассматриваются как товары промышленного назначения, удовлетворяющие потребности в безопасности, удобстве существования и передвижения.

Определим критерии (требования) по степени их важности путем опроса потребителей, пользующихся услугами ООО «Строительные Технологии». Для этого в мае - июне 2012 года было проведено социологическое исследование предпочтений 100 потребителей, обратившихся в ООО «Строительные Технологии». Результаты опроса приведены в (таблице 7).

Таблица 7 - Приоритетность критериев потребителей при оценке услуг

Оценка важности каждого критерия рассчитана как среднее арифметическое для собранного числа анкет. Анализ данных, полученных в результате опроса 100 клиентов ООО «Строительные Технологии» свидетельствует о том, что наиболее эластичен спрос потребителей на ценовую политику, выбранную фирмой. 60% опрошенных ответили, что ценовая составляющая очень важна, 12% - важна, 28% на первое место поставили качество услуг. При ответе на вопрос о частоте использования ремонтно-строительных услуг 30% отметили, что пользуются ими один раз в квартал, 25% - раз в полгода, большинство же (40%) - достаточно редко. В качестве основных фирм по предоставлению ремонтно-строительных услуг назывались:

ООО «Строительные Технологии» (85% опрошенных), СК «Миг» (40%), ООО «Спецстройсервис» (25%) (допускалось несколько вариантов ответов). Подавляющее большинство опрошенных (90%) отметили, что более надежными являются иностранные материалы. Положительным моментом следует назвать то, что 80% опрошенных довольны качеством услуги, предоставляемой ООО «Строительные Технологии». Удобство расположения компании отметило 60% клиентов. Основными клиентами ООО «Строительные Технологии» являются мужчины с высшим и среднетехническим образованием в возрасте от 30 до 40 лет. Проведенное исследование мнений потребителей выявило, что именно ценовой фактор является важнейшим и обладает наивысшим коэффициентом значимости.

Оценка ожидаемой конкурентоспособности услуг ООО «Строительные Технологии» на основе критериев потребителей. Характеристики услуги, учитываемые потребителем, идентифицируются, и производится определение близости значения реальных характеристик услуги к желаемому потребителем значению. Структура характеристик показана в (таблице 8). Звездочкой отмечены характеристики, учитываемые покупателем услуг.

Среди факторов, влияющих на решение об обращении в определенную ремонтно-строительную компанию, респонденты практически в 100% случаев называли качество услуг и используемые материалы, на втором месте была цена, однако ее важность оспаривалась половиной опрошенных - стоимость важна, но если отличия будут незначительными и цена будет соответствовать доходам, то на стоимость обратят внимание не в первую очередь.

Решая воспользоваться услугами ООО «Строительные Технологии», респонденты в первую очередь обращаются за консультацией к специалистам или знакомым, затем ищут информацию через интернет-ресурсы и базы данных. Мало доверия к рекламе и личному опыту. Отсюда можно сделать вывод, что основной упор при продвижении услуг необходимо делать не на рекламу в классическом смысле этого слова, а на завоевание доверия у специалистов и работу с ними - заключение контрактов на рекламу имени компании, например, на различных строительных форумах и семинарах. Оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы относительно фирм-конкурентов. Фирмы-конкуренты являются важным объектом изучения.

Таблица 8 - Структура характеристик услуги

Оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы относительно фирм-конкурентов. Фирмы-конкуренты являются важным объектом изучения. Если изучение потребителя помогает фирме завоевать новых клиентов, то изучение конкурента дает представление о его положении на рынке зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит компании стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе. В качестве основных конкурентов исследуемой компании ООО «Строительные Технологии» были определены СК «Миг» и ООО «Спецстройсервис» (таблица 9).

Таблица 9 - Краткая характеристика предприятий-конкурентов ООО «Строительные Технологии»

Название предприятия	Характеристика
	Ремонтно-строительная компания СК «Миг» была организована в 1998 году. Основным направлением деятельности является устройство кровельных и фасадных систем, а также общестроительные работы. (Лицензия - Д 506986 от 23.08.04 г.; лицензия КГИОП - РД №001042 от 27.05.02). Численность постоянных сотрудников составляет 35 человек. Сотрудники организации постоянно повышают свою квалификацию, участвуя в различных семинарах и мероприятиях по профилю, позволяющих быть в курсе новейших достижений, разработок в технологии производства работ и применения современных строительных материалов. Компания СК «Миг» располагает собственной производственной базой, эффективным оборудованием и инструментами, необходимыми для качественного выполнения работ
ООО «Спецстройсервис»	Компания ООО «Спецстройсервис» работает на рынке ремонтно-строительных услуг с 1995 г. К основным направлениям деятельности относятся: устройство и ремонт кровель всех типов, высотные и фасадные работы, устройство промышленных полов, реконструкция и ремонт промышленных сооружений. ООО «Спецстройсервис» занимается проектированием наружных инженерных коммуникаций, ИТП, ЦТП, а также производит прокладку новых и перекладку (ремонт) проложенных инженерных сетей. Штат компании составляет более 25 сотрудников.

Причиной выбора именно этих компаний является то, что они:

1) находятся в территориальной близости от исследуемой фирмы;

2) предоставляют потребителям сопоставимый набор услуг;

3) придерживаются сопоставимой ценовой политики.

Экспертные оценки по каждой фирме-конкуренту представлены в (таблице 10).

При рассмотрении фирм-конкурентов и определения экспертной оценки, специалисты руководствовались следующими аргументами. Цены на услуги по большинству направлений у ООО «Строительные Технологии» и СК «Миг» практически идентичны. У ООО «Спецстройсервис» цены выше в среднем на 5%, что для рынка ремонтно-строительных услуг достаточно ощутимо.

Таблица 10 - Оценка конкурентоспособности компаний по оказанию ремонтно-строительных услуг

При оценке широты предложения услуг учитывались как спектр предложения по отдельным направлениям деятельности, так и спектр предложений внутри каждого направления. Скидки предоставляются фирмами СК «Миг» и ООО «Спецстройсервис». Это касается постоянных клиентов, с которыми заключены договоры на обслуживание, скидка выражается в 3-5% от стоимости услуги, ООО «Строительные Технологии» скидки не предоставляет. Вместе с тем, следует оговориться, что постоянные клиенты (с частотой посещения один раз в квартал) существуют и у ООО «Строительные Технологии», при этом они в незначительной степени ориентированы на получение скидки. С точки зрения рекламной составляющей наиболее конкурентоспособны СК «Миг» и, особенно, ООО «Спецстройсервис». Основные инструменты их рекламной работы - реклама в газетах.

С точки зрения месторасположения офиса наиболее конкурентоспособно ООО «Строительные Технологии». Причина этого - близость промышленных предприятий (в основном, частных фирм), удобство парковки транспортных средств, наличие отдельного входа. СК «Миг» располагается на конце города, что неудобно для клиентов. ООО «Спецстройсервис» находится в пригородной зоне, что также не совсем удобно для потребителей услуги.

Выводы о реальной конкурентоспособности компании и определение точек приложения сил для ее повышения. Комплексный показатель исследуемых фирм составляет:

1) ООО «Строительные Технологии» - 4,40 балла;

2) СК «Миг» - 4,55 балла;

3) ООО «Спецстройсервис» - 3,85 балла.

Рисунок 5 - Комплексный показатель исследуемых фирм

Проведенное исследование выявило наличие конкурентов ООО «Строите6льные Технологии». На основе построения таблицы конкурентоспособности фирм было определено, что компания

ООО «Строительные Технологии» занимает второе место после СК «Миг», уступая по двум основным позициям: предоставление скидок и рекламная деятельность. Анализ ситуации на потребительском рынке свидетельствует о необходимости внесения изменений в поведение коммерческих фирм. В первую очередь это касается фирм по предоставлению ремонтно-строительных услуг.

Проведенное исследование позволило руководству ООО «Строительные Технологии» выявить основные направления совершенствования своей деятельности. В первую очередь это относится к совершенствованию стимулирования сбыта (предоставление скидок постоянным клиентам) и активизации коммуникационной политики. Необходимость создания комплексной методики оценки конкурентоспособности продукции была продиктована потребностью совершенствования маркетинговой политики ООО «Строительные Технологии». Конкурентная ситуация на рынке ремонтно-строительных услуг является сложной. Специалисты отмечают, что сегодня уже появляются симптомы «затоваривания» рынка ремонтно-строительных услуг. Предприятия одинаково ориентированы на широкий спектр ремонтно-строительных услуг и на различные объемы работ. По оценке корпоративных заказчиков, подавляющее большинство из них лишь «частично удовлетворены» качеством выполненных работ, сроками и стоимостью. Проведенная оценка конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» при помощи комплексного метода позволяет сделать следующие выводы:

1) основными конкурентами компании ООО «Строительные Технологии» являются СК «Миг» и ООО «Спецстройсервис».

2) исследуемая компания ООО «Строительные Технологии» занимает второе место после СК «Миг», уступая по двум основным позициям: предоставление скидок и рекламная деятельность.

3) исследование позволило руководству ООО «Строительные Технологии» выявить основные направления совершенствования своей деятельности. В первую очередь это относится к совершенствованию стимулирования сбыта (предоставление скидок постоянным клиентам) и активизации коммуникационной политики.

4) система стимулирования сбыта может быть полезна как для привлечения фирм-потребителей на основе предоставления скидок за объем закупок, так и привлечения клиентов-частных лиц. Для них предлагается скидка за оплату услуги наличными деньгами.

5) с высокой степенью вероятности можно сказать, что реальная конкурентоспособность компании ООО «Строительные Технологии» выше, чем у компании СК «Миг». Для того чтобы реальная конкурентоспособность ООО «Строительные Технологии» была выше, чем у СК «Миг», необходимо повысить эффективность управления сбытом до уровня этой фирмы.

Теперь оценим конкурентоспособность ООО «Строительные Технологии» дифференциальным методом. Исходные данные представлены в (таблице 11).

Таблица 11 - Исходные данные для оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» дифференциальным методом

Оценки в баллах по качеству обслуживания в пределах от 1 до 5 установлены экспертами на основании технических параметров изделия. За образец принята услуга ООО «Строительные Технологии» - укладка мраморной плитки на площади размером 250 кв. м. Экспертная комиссия предприятия также установила приоритетность технических параметров и установила на них соответствующие коэффициенты весомости, представленные в (таблице 11).

Используемая в таблице группа параметров характеризует выполнение основных функций услуги и некоторые ее технические характеристики. Чтобы распределить приведенные в (таблице 11). услуги по укладке мраморной плитки по уровню конкурентоспособности дифференциальным методом, нужно выполнить следующие пункты:

2) сделать выводы об уровне конкурентоспособности услуги по укладке мраморной плитки ООО «Строительные Технологии».

Расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

поэтому расчет единичного показателя для СК «Миг»:

По экономическим параметрам:

расчет единичного показателя для СК «Миг»:

расчет единичного показателя для ООО «Спецстройсервис»:

Чтобы распределить приведенные в (таблице 11) фирмы-конкуренты по уровню конкурентоспособности, нужно выполнить следующие пункты:

4) сделать соответствующие выводы о конкурентоспособности анализируемых моделей по отношению к образцу.

Расчет групповых показателей по техническим параметрам. Групповой показатель рассчитывается по (формуле 13).

для конкретной модели:

I тп = q 1 ·a 1 + q 2 ·a 2 + q 3 ·a 3

Отсюда, показатель по техническим параметрам для СК «Миг»:

I тп = 1·30% + 1,67·50% + 0,9·20% = 1·0,3 + 1,67·0,5 + 0,9·0,2 = 1, 315

для ООО «Спецстройсервис»:

I тп = 1·30% + 4,2·50% + 0,76·20% = 1·0,3 + 4,2·0,5 + 0,76·0,2 = 2,552

Расчет групповых показателей по экономическим параметрам. Групповой показатель по экономическим параметрам рассчитывается по (формуле 14).

Так как в течение Т = 4 года, Е = 14%, С 0 , С 1 всегда были постоянны и равны соответственно С 0 = 1,38, а С 1 = 0,81, то С 0 и С 1 можно вынести за знак суммы и тогда групповой показатель по экономическим параметрам будет рассчитываться по (формуле 15).

Следовательно, групповой показатель по экономическим параметрам для СК «Миг» равен:

ООО «Спецстройсервис»:

Таблица 12 - Коэффициенты приведения эксплуатационных затрат к расчетному году

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности. Интегральный показатель рассчитывается по (формуле 16),

но так как групповой показатель по нормативным параметрам не указан, то в расчете интегрального показателя он не будет учитываться и формула примет вид:

Тогда для СК «Миг»:

ООО «Спецстройсервис»:

В результате полученных групповых показателей по техническим параметрам СК «Миг» наиболее конкурентоспособен, то есть в целом ее услуга по укладке мраморных плит полнее удовлетворяет запросы потребителя, чем все остальные компании. Из полученных расчетов по экономическим параметрам видно, что СК «Миг» более конкурентоспособен по экономическим параметрам из всех остальных компаний-конкурентов, так как имеет самый маленький групповой показатель - 0,629. Это значит, что покупатель будет более активно заказывать услугу у данной компании, чем все остальные. Однако, как показало исследование, выгоднее заказывать услугу у ООО «Спецстройсервис». Хоть она там и дороже, но по техническим параметрам она вполне конкурентоспособная. Из расчетов интегрального показателя конкурентоспособности видно, что СК «Миг» и ООО «Спецстройсервис» уступают ООО «Строительные Технологии» по конкурентоспособности в целом, так как у них интегральный показатель меньше единицы.

Одним из наиболее действенных методов оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» является SWOT-анализ, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде ООО «Строительные Технологии» (элементы внешней среды - возможности и угрозы; элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны).

Проведенный swot-анализ показывает возможность движения компании к клиентам, к производителям, возможность интеграции и диверсификации. ООО «Строительные Технологии» может осуществлять плавное движение вверх в типовом жилье и создать новые торговые марки для разных сегментов. Для ООО «Строительные Технологии» наиболее значимыми и вероятными оказались возможности улучшения сервиса и сокращения времени на обслуживание, а также создание нового бизнеса по аренде складских площадей.

Таблица 13 - SWOT-анализ ООО «Строительные Технологии»

1. Возможности
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок Создание нового бизнеса по аренде складских площадей Развитие рынка конечного потребления Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости Выход на смежный рынок малоэтажного строительства (коттеджное строительство). Увеличение статуса в администрации Екатеринбурга и комитетах, принимающих решение о выделении земли Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов Продвижение в область	Система налогообложения Изношенность оборудования Усиление конкуренции Нестабильность экономики Изменение политики поставщиков Резкий рост курса евро может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос Усиление давление производителей стройматериалов
3. Сильные стороны	4. Слабые стороны
Ценовая политика широта предложения услуги Качество услуг Высокое качество товара высокие темпы роста дохода от продаж Монопольное положение на рынке по ряду товаров ассортимента Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 14 лет на рынке - высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность) Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города	Изношенность основных фондов Отсутствие гибкости организационной структуры Неустойчивое финансовое положение Высокая зависимость от клиентов Плохие условия труда Низкая зарплата

После позиционирования угроз было выявлено, что:

1) к критическому состоянию ООО «Строительные Технологии» могут привести усиление конкуренции и изменение политики поставщиков;

2) к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести нестабильность экономики и резкий рост курса евро.

Таким образом, рассмотрев возможности ООО «Строительные Технологии», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию конкурентоспособности фирмы. Так как ООО «Строительные Технологии» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для него наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

В ходе проведенной оценки конкурентоспособности были произведены расчеты конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии», были сделаны выводы по конкурентоспособности и качеству рассматриваемой организации. Расчеты были сделаны по техническим и экономическим параметрам. На данный момент времени ООО «Строительные Технологии» добился нужного соотношения качества и цены - при высоком качестве и доступной цене. В целом уровень конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» не достигнут. По техническим параметрам услуга по укладке мраморной плитки ООО «Строительные Технологии» достаточно конкурентоспособна. Но по цене отличается от одной из фирм-конкурентов. По экономическим параметрам услуга вполне конкурентоспособна. После получения результатов разрабатываются мероприятия по повышению конкурентоспособности компании.

УДК 335.12:045.73

М.Н. Барбарская * УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В статье рассматриваются факторы конкурентоспособности в строительстве, вопросы формирования конкурентных преимуществ строительной организации, обеспечение конкурентоспособности строительной организации на оперативном, тактическом и стратегическом уровнях.

Ключевые слова: конкуренция, конкурентоспособность, конкурентные преимущества, факторы конкурентоспособности, уровни конкурентоспособности.

В современных условиях хозяйствования одним из главнейших элементов рыночного регулирования является конкуренция. Развитие конкурентных отношений служит необходимым условием для эффективного воздействия рыночных механизмов на обеспечение устойчивого экономического роста как на уровне государства и региона, так и на уровне определенной отрасли. Согласно закону РСФСР № 948-1 от 22.03.1991 г. «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке . Именно с конкуренцией в отраслях современные ученые тесно связывают понятие «конкурентоспособность организации». Тем не менее в настоящее время не выработано единого определения термина «конкурентоспособность организации» и многие авторы трактуют его по-разному.

Конкурентоспособность - категория динамическая, причем ее подвижность обусловлена, прежде всего, внешними факторами, значительная часть которых может признаваться как управляемые параметры . Выражая авторскую позицию, следует отметить, что конкурентоспособность организации, в том числе и в строительной отрасли, представляет собой совокупность свойств и характеристик управленческих процессов всеми имеющимися у организации ресурсами, которые позволяют их рационально распределять и максимально эффективно использовать, что в конечном результате обеспечивает развитие организации и ее успешное функционирование на рынках товаров, капитала и труда с учетом воздействий факторов внешней и внутренней среды.

Основными факторами, определяющими конкурентоспособность строительной организации, являются следующие:

Качество вытолняемых строительныж работ и услуг;

Уровень менеджмента и квалификации персонала;

Наличие у организации эффективной системы маркетинга;

Технологический уровень строительного производства;

Доступность источников финансирования;

Доступность инновационных решений и разработок в области строительства;

Налоговая среда.

Конкурентные преимущества позволяют уточнить те характеристики и свойства производимых работ и оказываемых услуг, с помощью которых строительная организация добивается превосходства над конкурентами, а для заказчиков и покупателей предлагает оптимальное сочетание потребительских характеристик. Специфика восприятия понятия «конкурентоспособность» в строительстве заключается в том, что инвестиционно-строительный комплекс раскрывает свою экономическую сущность на региональном уровне. В связи с этим и конкурентная среда формируется в рамках регионального пространства. Кроме того, в строительстве невозможна совершенная конкуренция, так как продукция строительного производства не может быть предметом массового спроса и потребления. На рышке строительных работ и услуг преобладает ценовая конкуренция, которая проявляется в снижении себестоимости строительства и в дальнейшем получении большей суммы прибытии.

Классификация и содержание внутренних факторов конкурентных преимуществ в строительстве приведены на рис. 1. Детально конкурентные преимущества в ходе деятельности строительной организации выражаются:

* © Барбарская М.Н., 2012

Барбарская Марина Николаевна ([email protected]), кафедра финансового менеджмента в строительстве Самарского государственного архитектурно-строительного университета, 443001, Российская Федерация, г. Самара, ул. Молодогвардейская, 194.

Рис. 1. Классификация внутренних конкурентных преимуществ строительной организации

В объемах производимых строительных работ и сроках их возведения;

В затратах на выполнение строительных работ;

В качестве производимых строительных работ (в том числе и соответствии качества производимых работ мировым стандартам качества стро-

ительства и производстве конкурентоспособной продукции, которая востребована потребителем);

В обеспечении гарантий заказчикам и будущим пользователям строительного объекта;

В разработке комплекса мероприятий по снижению рисков, связанных с реализацией инвестиционно-строительного проекта;

В эффективном управлении финансовыми, трудовыми, материальными, техническими и всеми другими видами ресурсов организации;

В наличии отлаженного механизма внешних и внутренних корпоративных связей;

В инновационном потенциале организации;

В наличии долгосрочной стратегии, обеспечивающей рост производственной деятельности строительной организации и положительную динамику объема продаж строительной продукции.

Конкурентоспособность организации изначально определяется ресурсными факторами, но их недостаточно для удержания лидерских позиций на рынке. Для этого в ходе деятельности организации необходима разработка механизмов управления ресурсами и бизнес-процессами, позволяющими эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества и формировать новые с целью удержания конкурентных позиций на занимаемом сегменте рынка .

Первая стадия конкурентоспособности предполагает, что успех в конкурентной борьбе имеет та строительная организация, у которой значительный объем исходных ресурсных преимуществ и высока степень наделенности факторами производства. На второй стадии для повышения уровня конкурентоспособности приоритетным становится дальнейшее развитие, укрепление и усовершенствование факторов конкурентоспособности. Предпосылками для их дальнейшего развития являются законодательство, инфраструктура, информационные возможности организации, уровень образования ее сотрудников, возможность внедре-

ния в ее деятельность инновационных решений и т. д. Для дальнейшего уровня развития конкуренции на третьей стадии главную роль играют современные технологии, инновационные решения, как в производственном процессе, так и в системе управления организацией, возможности инвестирования .

Ключевые характеристики деятельности организации и подходы к оценке ее конкурентоспособности позволяют определить основные принципы обеспечения роста конкурентоспособности организации. Обеспечение конкурентоспособности строительной организации в современных рыночных условиях должно производиться по трем уровням: оперативному, тактическому и стратегическому. В связи с этим обеспечение конкурентоспособности следует рассматривать как смену трех последовательных стадий, представленных на рис. 2.

На оперативном уровне обеспечения конкурентоспособности основной упор делается именно на обеспечение конкурентоспособности строительной продукции, производством которой занимается организация. В системе факторов, определяющих конкурентоспособность организации, данному фактору отводится одно из ключевых мест. На тактическом уровне конкурентоспособность организации определяется с помощью комплексной оценки ее финансово-хозяйственной деятельности. Стратегический уровень конкурентоспособности характеризуется инвестиционной привлекательностью и ориентирован на увеличение стоимости бизнеса организации.

Уровни конкурентоспособности Оперативный Конкурентоспособность строительной продукции - Показатели конкурентоспособности строительной продукции *■ Экспертный, квалиметрический, комплексный методы оценки

Т актический +■ Общее состояние организации Комплексная оценка состояния организации Методы комплексной оценки финансовохозяйственной деятельности организации

Стратегический -* Инвестиционная привлекательность * Увеличение стоимости организации ■> Сравнительный, затратный, доходный, опционный методы оценки организации

Рис. 2. Схема формирования конкурентоспособности организации

Таким образом, реализация каждого из уровней формирует те или иные конкурентные преимущества строительной организации, которые лежат в основе ее успешной деятельности на рынке. Но для укрепления определенного конкурентного статуса, стремления к его повышению, максимизации прибыльности организации немаловажен такой процесс, как удержание конкурентных преимуществ .

Период удержания конкурентных преимуществ зависит от трех факторов:

Во-первых, от источника формирования определенного конкурентного преимущества;

Во-вторых, от количества имеющихся у фирмы источников конкурентных преимуществ;

В-третьих, что является наиболее важным, от постоянной модернизации и усовершенствования производственной и прочих видов деятельности организации.

В конечном счете, чтобы поддерживать и повышать свою конкурентоспособность, организации необходимо совершенствовать конкурентные преимущества, увеличивать набор их источников, стремиться к установлению длительных преимуществ, которые будут сложнее копироваться конкурентами. Перечень источников обеспечения конкурентных преимуществ любого порядка значителен, но в первостепенной мере он формируется за счет трудовых ресурсов организации . Таким образом, главным носителем способностей в организации является человек: он приводит в действие все производственные и организационные

механизмы, именно он играет основную роль при создании и использовании конкурентных преимуществ организации. Само определение «конкурентоспособность» предполагает статический характер, а человек вносит в него необходимую динамику, заставляя ее служить своим потребностям и интересам.

Библиографический список

1. Федеральный закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 года № 948-1. (ред. от 26.07.2006 г.)

2. Мазилкина Е.И., Паничкина Т.Г. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие. М.: Оме-га-Л, 2007. 325 с.

3. Козлова Е.Г. Развитие человеческого потенциала как фактора повышения конкурентоспособности предпринимательских структур: дис. ... канд. экон. наук. М., 2006. 172 с.

4. Черников A.B. Планирование развития конкурентоспособности предприятия // Вестник Московского университета (Сер. 6: Экономика). 2007. № 3. С. 57-66.

5. Ахтямов М.К., Лихолетов В.В. Модели конкурентоспособности организации в свете системного подхода // Проблемы современной экономики. 2009. № 1 (29): электронный научный журнал. URL: http:// www.m-economy.ru/numbers.php3.

6. Толстобров М.Ю. Влияние человеческого фактора на конкурентоспособность организации // Самиздат: электронный журнал. 2003. URL: http:// zhurnal .lib.ru/t/tolstobrow_m_j/ksp. shtml.

M.N. Barbarskaya* MANAGEMENT OF COMPETITIVENESS OF BUILDING ORGANIZATION

The article deals with some factors of competitiveness in civil engineering, problems of forming of competitive advantages of a building organization, ensuring competitiveness of a building organization at operating, tactical and strategic levels.

Key words: competition, competitiveness, competitive advantages, factors of competitiveness, levels of competitiveness.

* Barbarskaya Marina Nikolaevna ([email protected]), the Dept. of Financial Management in Civil Engineering, Samara State University of Architecture and Civil Engineering, Samara, 443001, Russian Federation.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ движения и технического состояния основных средств и нематериальных активов ООО "Дальневосточный торговый дом", оценка эффективности их использования и влияния на выручку от продаж. Пути повышения уровня использования основных фондов предприятия.

курсовая работа , добавлен 20.02.2011


Экономическая сущность, состав и структура основных средств предприятия, их оценка, показатели использования и эффективности. Анализ эффективности использования основных производственных средств РУП "Могилевоблгаз", разработка мероприятий по ее повышению.

курсовая работа , добавлен 14.03.2015


Анализ внеоборотных активов: эффективности использования нематериальных активов, эффективности использования основных средств, структуры и динамики основных средств, фондоотдачи основных средств. Анализ оборотных активов: оборачиваемости.

курсовая работа , добавлен 13.01.2003


Понятие и состав оборотных фондов. Показатели эффективности использования оборотных фондов, их нормирование. Анализ состава и структуры оборотных фондов ООО "Дель Пасто". Пути по совершенствованию и улучшению использования оборотных фондов предприятия.

курсовая работа , добавлен 05.06.2012


Анализ эффективности использования основных производственных фондов. Анализ использования технологического оборудования. Резервы увеличения выпуска продукции, фондоотдачи и фондорентабельности. Анализ эффективности использования нематериальных активов.

курсовая работа , добавлен 13.01.2003


Понятие и виды оборотных средств. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Динамика и структура оборотных активов, оценка и пути повышения эффективности их использования. Анализ дебиторской задолженности и движения денежных средств.

курсовая работа , добавлен 28.04.2014


Основы эффективности использования оборотных средств. Особенности оборота текущих активов в лесной промышленности и факторы эффективности их использования. Направления повышения эффективности использования оборотных средств. Динамика оборотных средств.

курсовая работа , добавлен 30.09.2008


Экономическое содержание основных средств, их классификация. Значение и информационное обеспечение анализа основных средств. Оценка эффективности использования основных средств на ОАО "Гомельдрев" ДОК и пути повышения эффективности их использования.

дипломная работа , добавлен 24.10.2010

Цель - определить конкурентоспособность предприятия.

Задача - провести оценку относительной конкурентной позиции предприятия.

Оцениваются предприятие и его конкуренты предприятия и на базе этого делаются выводы. Для исследования конкурентоспособности необходим главный инструмент в работе предприятия - управление.

Группа компаний «Стройинвест» является одной из самых передовых строительных компаний на строительном рынке Пермского края входит в Ассоциацию строителей России на счету компании осуществление многих крупнейших проектов Перми. Так же в сотрудничестве с иностранными инвесторами, высокая степень удовлетворенности заказчиков огромный опыт в осуществлении крупных, технически сложных объектов, наличие собственной материальной и информационной базы. В компании один из самых высоких уровней по развитию IT-технологий в городе - производственная база, офисы и строящиеся объекты объединены в локальную сеть обмен информации происходит мгновенно, используя современное программное обеспечение, согласование проектных и управленческих решений ускоряются в разы. Качество изготовления металлоконструкций самое высокое в Пермском крае, этот вывод был сделан при поиске партнеров, для осуществления крупного заказа, на сегодняшний день в Пермском крае нет завода способного конкурировать с заводом Стройинвест. Развитые проектные подразделения являются еще одним существенным преимуществом ООО «Стройинвест».

Характеристика отрасли.

Цель - оценить условия работы предприятия, определить характер и силу конкурентов и сделать выводы.

Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами предприятий, входящих в данную отрасль. В каждом регионе свои конкурентные преимущества предприятия рекламируют их в средствах массовой информации интернет-пространстве участвуют в выставках и тендерах для привлечения инвестиций в отрасли региона.

• 1. Размер рынка. Собственная доля на рынке - это один из важнейших факторов. Стройинвест имеет значительную долю на рынке и много постоянных заказчиков, которые при проведении тендеров отдают предпочтение Стройинвесту. Компания постоянно увеличивает свою долю на рынке: ведутся переговоры с потенциальными новыми заказчиками, принимается участие в тендерах, ведется сотрудничество с конкурентами-партнерами.
• 2. Степень конкуренции. ГК «Стройинвест» конкурирует с предприятиями Перми, Пермского края и компаниями из других регионов.

Темпы роста рынка и фазы жизненного цикла.

ГК «Стройинвест» находиться в стадии «зрелости». Предприятие достаточно развито для Пермского рынка. Компания динамично развивается в Перми но с 2010 года стали поступать заказы с других регионов страны на проектные работы и услуги изготовления металлоконструкций, что открывает компании новые рынки и позволяет компании расти дальше.

• 4. Число конкурентов и их относительный размер. Число крупных конкурентов у предприятия небольшое («Рекон», Трест №7, «Промтех»), количество мелких намного больше (различные мелкие строительные компании).
• 5. Барьеры входа на рынок. Существуют барьеры входа на рынок, но компания предлагает весь комплекс услуг от проектирования до ввода в эксплуатацию что избавляет заказчика от ненужных функций и непредвиденных затрат при осуществлении проекта. На рынке действует три основных конкурента способных выполнить полный комплекс услуг самостоятельно: «Рекон», Трест №7, «Стройинвест». Доступ к рынку предприятиям - новичкам затруднён.
• 6. Степень диверсификации. Компания проектирует, изготавливает конструкции здания, в заводских условиях используя современное оборудование с машиностроительной точностью, что обеспечивает высокую скорость строительства, качество металлоконструкций самое высокое в Пермском крае. Компания предлагает разные способы строительства, учитывая пожелания заказчика и технические особенности здания.

Изучение отрасли и ее экономических особенностей показало, что группа компаний «Стройинвест» имеет значительную долю на рынке и успешно конкурирует с предприятиями Перми и Пермского края. От функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона зависит стабильность, эффективность и конкурентоспособность предприятия.

Анализ величины сил конкуренции (модель пяти сил Портера).

Пять сил определяют прибыльность, потому что они влияют на цены, на расходы и на размеры капиталовложений.

Конкуренция среди существующих предприятий.

Является самой мощной силой. У компании есть, как и крупные «Рекон», Трест №7, так и мелкие конкуренты (различные мелкие строительные компании). Основными конкурентами компании являются внутриотраслевые конкуренты, выполняющие аналогичные работы, как своими силами так и функциями генподряда. Для увеличения конкурентоспособности компания выбирает стратегию наступления.

Цель - завоевание и удержание конкурентных преимуществ.

Стратегию наступления компания ведёт в двух направлениях:

1. Наступление на сильные стороны конкурентов.

Цель - возможность получения доли рынка путём превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов или сведения на нет конкурентных преимуществ одно или нескольких конкурентов, а именно продвижение услуг проектирования с применением металлокаркаса.

2. Наступление на слабые стороны конкурентов.

Цель - это повышение скорости строительства, в металлокаркасном строительстве есть большой потенциал для развития этого направления.

Между основными конкурентами: «Рекон», Трест №7, «Стройинвест» идёт жёсткая борьба. Они проводят различные маркетинговые исследования, участвуют в строительных выставках, тендерах. Слабых конкурентов (различные мелкие строительные компании) группа компаний «Стройинвест» побеждает за счёт своего превосходства (высокая скорость строительства, высокое качество конструкций, широкий ассортимент услуг, зарекомендовавший себя бренд, возможность начать выполнения работ без авансов, за счет собственных ресурсов).

Сила конкуренции потенциальных новичков.

Если предприятие мелкое, то ему трудно попасть на рынок, так как существуют барьеры входа на рынок. Существуют следующие барьеры входа на рынок:

• · экономия от масштаба (компания увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности);
• · предостережения заказчика, что компания новичок не сможет выполнить работы качественно и в срок;
• · потребности капитала, так как организация процесса строительства и содержание самой организации, значительного капитала, а заказчики в 40% случаев предпочитают работать без авансов;
• · административный ресурс у крупных компаний имеется мощный административный ресурс, используя который вход компаниям новичкам становится практически невозможным.

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности, потому что они стремятся занять долю рынка. Несмотря на барьеры, крупные предприятия могут войти на рынок и составить конкуренцию уже существующим компаниям. Компания занимается изучением барьеров, которые могут остановить или помешать потенциальному новичку войти на рынок, и воздвигает именно эти барьеры.

Сила конкуренции товаров - заменителей (технологий строительства).

Наличие товаров-заменителей ограничивают цену, которую запрашивает предприятие, иначе высокие цены побудят покупателя обратиться к заменителю. На рынке существует компании, которые предлагают строительство по своим технологиям, например «Рекон» специализируется на строительстве монолитного ж/б каркаса, компания Трест 7 на сборном железобетоне. Поэтому компания должно пытаться создавать все условия, чтобы потребители предпочитали технологию с применением металлокаркаса, делая акцент на том, что все конструкции изготавливаются в заводских условиях, а не на стройплощадке как в случае при монолитном строительстве. Что повышает качество, увеличивает скорость строительства, здания имеют меньший вес, что предусматривает экономию на фундаментах, при этом постоянно повышает скорость производства каркаса за счет модернизации процесса производства.

Конкуренция поставщиков.

На рынке сейчас большой выбор поставщиков. Поэтому предприятие тщательно проводит отбор поставщиков. От правильного выбора поставщика зависит стабильность и доходность предприятия. От поставщиков зависит цена поставки материалов, их качество, форма оплаты, гарантия комплектности. Благодаря большим объёмам закупок товаров предприятием поставщики, конкурируя между собой, снижают цену, а качество материалов остаётся таким же. Служба закупок является отдельным подразделением компании, которая занимается работой с поставщиками и их тщательным отбором. Между ними проводятся тендера, что позволяет приобрести материалы и конструкции на максимально выгодных условиях. Постоянные поставщики, будучи уверены в финансовом положении предприятия и осуществляют поставку товаров без предварительной оплаты с отсрочкой платежей, что бы не происходило кассового разрыва. Так же тендера проводятся между организациями на выполнение работ узкого профиля (устройство инженерных сетей, благоустройство и т.д.) что помогает экономить средства при реализации проекта, и мониторить цены на рынке данных предоставляемых услуг. Так же служба ведет список недобросовестных контрагентов нарушающих условия и договоренности при предоставлении услуг и товаров. Служба закупок активно сотрудничает с компаниями Металинвест, завод конструкций RukkiRus, Стройпанелькомплект, ЖБК-1, Уральская сталепромышленная компания и др.

Сила покупателей.

Предприятие понимает, что основные покупатели это развивающиеся предприятия, которые рассчитывают на скорейшее возвращение инвестируемых средств в виде прибылей от построенных объектов, и за частую (если строительство ведется на действующих производствах) не останавливая своей деятельности. Поэтому компания делает приоритетным скорость строительства и полностью старается подстроить свое производство работ под режим работы клиента, что бы как можно меньше влиять на его процессы. Огромное внимание уделяется имиджу компании при осуществлении проектов в частности: культуре производства, степени оснащенности работников компании инструментом и оборудованием, внешнему виду рабочих и инженерно-технических работников. Каждый объект имеет передвижной штаб оснащенный современной оргтехникой для проведения совещаний, как с заказчиками, так и для проведения внутренних оперативок, так же на объектах устанавливаются камеры и через локальную сеть, как заказчик, так и руководство может видеть производство работ в режиме реального времени. В результате такой упорной и тщательной работой над своим имиджем у большинства заказчиков «Стройинвест» пользуется репутацией и предпочтением.

Еще одним значимым критерием для клиентов является отсутствие непредвиденных затрат при строительстве (доп работ), так как крупные предприятия утверждают бюджеты задолго до начала строительства, «Стройинвест» стремится что бы предварительная стоимость проекта была окончательной.

Проведя анализ сил конкуренции, можно определить ключевые факторы успеха которые оказывают непосредственное влияние на рентабельность компании. Следующим этапом анализа компании при формировании стратегии повышения конкуренции будет определение сильных и слабых сторон, которые будут рассмотрены в следующем разделе.

SWOT - анализ ООО «Стройинвест».

При разработке стратегических планов предприятия применяет SWOT-анализ.

Цель и задачи SWOT - анализа.

Отправной точкой для подробного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счёт сравнения внутренних сил и слабостей своего предприятия с возможностями, которые даёт им рынок. Исходя из полученных данных, делается вывод о том, в каком направлении предприятие должно развивать свой бизнес.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах предприятия, а также потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT- анализа:

• · выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
• · выявить возможности и угрозы внешней среды;
• · связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
• · сформулировать основные направления развития предприятия.

Для проведения SWOT-анализа сначала собирают необходимую информацию из всех доступных источников: внутренняя информация, обзор рынка, реклама конкурентов, статьи в журналах, Интернет. Результат сбора информации даёт чёткое ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны. Под сильными и слабые сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности предприятия.

Первый шаг SWOT-анализа -- оценка собственных сил. Первый этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Сильные стороны предприятия:

• 1. Высокий технический уровень предприятия:
  • а) высокотехнологичное производство (плазменные установки, участок антикоррозийной обработки);
  • б) высокое качество выполняемых работ;
  • в) квалифицированный рабочий персонал;
  • г) сильно развитое проектное направление(два проектных подразделения) позволяют выполнять проектирование нескольких объектов одновременно а проектирование это первая стадия строительства, обычно за договором на проектирование следует договор на строительство, так как это снижает нагрузку с заказчика в координировании действий и повышает уровень ответственности подрядчика.
• 2. Устойчивое финансовое положение. Группа компаний «Стройинвест» имеет устойчивое финансовое положение:
  • а) Компания имеет постоянных клиентов в лице крупных предприятий, так же в компанию постоянно поступают новые заказы. Одновременно ведется строительство нескольких крупных и множества небольших проектов в Перми и Пермском крае;
  • б) своевременная уплата налогов, вовремя выплачивается заработная плата работникам предприятия и другие выплаты;
  • в) Созданная система отчетности БДР уведомляет руководителей о эффективности работы и финансовом положении своих подразделений.
• 3. Известное имя «Стройинвест».

Компания успешно осуществила много технически сложных, масштабных проектов в Перми и имеет серьезную репутацию у региональных и иностранных инвесторов.

Служба маркетинга собирает и обрабатывает информацию, необходимую для получения новых заказов и привлечения потенциальных клиентов, поддерживает отношения с постоянными клиентами, продвигает бренд «Стройинвест» через СМИ, интернет, выставки, участия в тендерах.

• 4. Высокий профессиональный уровень сотрудников. В компании много сотрудников, которые имеют многолетний опыт в строительной отрасли и высокую квалификацию, так же в компании увеличивается доля молодых энергичных специалистов и руководителей. Каждый, кто приходит в компанию, получает стабильную зарплату, и возможность продвижение по карьерной лестнице. Для сотрудников проводят учебные занятия для улучшения профессиональных навыков. Также каждые полгода проводят аттестацию (проверка знаний сотрудников). На данном предприятии существует оплачиваемый отпуск и больничный. Для успешной работы предприятия применяются системы стимулирования и мотивации труда. Уровень зарплаты в компании выше среднего среди строительных фирм Пермского края.
• 5. Организация управленческой отчетности позволяет с наименьшими потерями преодолевать кризисные ситуации и наращивать темпы после их прохождения.

Слабые стороны предприятия.

• 1. «Текучесть» кадров. «Текучесть» кадров существует на любом строительном предприятии. Для повышения эффективности работы предприятия необходимо сокращать «текучесть» кадров. «Текучесть» кадров в управленческом составе приводит к постоянным изменениям в работе предприятия. Это не всегда благотворно влияет на развитие компании. «Текучесть» кадров происходит и среди низкого звена из-за этого сокращается эффективность работы предприятия. Причинной «текучести» кадров также может являться сложный график работы.
• 2. Отсутствует отдел ПТО, который связывает проектный отдел с проектировщиками следствие чего, частые ошибки проектировщиков приводят к дополнительным затратам при строительстве и портят репутацию компании.
• 3. Высокая стоимость производимых конструкций из-за издержек при производстве, которых возможно избежать, и высоких управленческих расходов которые возможно снизить при увеличении объемов работ.
• 4. Размытые границы ответственности между подразделениями.

Второй шаг SWOT-анализа -- это своеобразная «разведка местности» оценка рынка. Этот этап дает оценку ситуации вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Элементы внешней среды: возможности и угрозы. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации.

Возможности предприятия:

• 1. Возможность доступа к новым рынкам или сегментам (см. табл. 2.2.). У компании есть возможность получать заказы на проектирование и изготовление металлоконструкций из других регионов.
• 2. Появление новых сегментов рынка (см. табл. 2.3.). Компания не стоит на месте, а постоянно находиться в поиске новых сегментов рынка и предоставляет новые пути получения прибыли предоставляя новые услуги освоена технология бескаркасного строительства ангаров, которые пользуются все большим спросом, создан участок УММ который предоставляет оборудование и механизмы и оснащение в аренду сторонним организациям. В планах руководства освоить сегмент жилищного строительства.
• 3. Увеличение спроса (см. табл. 2.4.). В результате увеличения инвестиций в развитие многих предприятий в Пермском крае на которых предприятие уже себя зарекомендовало: «Новомет-Пермь», «Хенкель-Пемос», «Сириал-Партнерс», «Турбогаз», «Пермская Ярмарка», «Пермский мясокомбинат», строительство завода «Орис» и других, количество и объемы заказов у компании увеличивается, так как Стройинвест является их основным подрядчиком имеет хорошую репутацию на большей части из них, а положительная репутация на других предприятиях является вторым критерием(после стоимости) по которому инвестор выбирает компанию для осуществления своих планов по развитию.
• 4. Уход с рынка или ослабление позиций на нём конкурентов (см. табл. 2.5.). Предприятие сможет воспользоваться этой возможностью при ослаблении позиций только мелких конкурентов. Позиции основных конкурентов предприятие не в силах изменить.
• 5. Повышение общего научно-технического уровня развития отрасли, в которой работает предприятие (см. табл. 2.6.) и огромный потенциал строительства с применением металлических конструкций которое еще только набирает обороты, применение металлокаркасного строительства в жилом строительстве.
• 6. Поступление заказов из других регионов(см. табл. 2.7.).

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения предприятия метод SWOT - анализа не только раскрывает угрозы и возможности предприятия, но оценивает их влияние на стратегию предприятия.

Таблица 2.2. Возможность доступа к новым рынкам или сегментам

Поле СС - возможность имеет большое значение для предприятия, и её надо обязательно использовать. Открытие представлять свою продукцию в других регионах через поставщиков(обратная связь), связи топменеджмента, отслеживание новостей в строительных отраслях более интересных регионах, выставки и т.д.

Таблица 2.3. Появление новых сегментов рынка

Поле ВС - возможность имеет большое значение, и её надо использовать. Кроме основной деятельности строительства зданий и сооружений, компания осуществляет заказы на выполнение специализированных услуг и необходимо развивать это направление разрабатывая проекты по более эффективному использованию имеющихся ресурсов компании, это привлекает в компанию дополнительные заказы и делает компанию более финансово устойчивой, так как предусматривает наличие множества источников финансирования.

Таблица 2.4. Увеличение спроса на продукцию

Поле ВС - возможность имеет большое значение для предприятия, и её надо обязательно использовать. Предприятие, получив крупные заказы сможет одновременно осуществить ряд внутренних инвестиционных проектов которые повысят его конкурентоспособность: реорганизация проектной компании, модернизация производственной базы (автоматизация производства) что увеличит производительность и снизит издержки при производстве, совершенствование процесса строительства, применяя новые технологии в управлении строительством при этом укрепит позиции Стройинвест на этих предприятиях.

Таблица 2.5. Уход с рынка или ослабление позиций на нем конкурентов

Поле НС - возможность можно использовать, если у предприятия есть достаточно ресурсов. Предприятия сможет воспользоваться этой возможностью при ослаблении позиций только мелких конкурентов. Позиции основных конкурентов предприятие не в силах изменить.

Таблица 2.6. Повышение общего научно-технического уровня развития отрасли

Поле СС - возможность можно использовать, если у предприятия есть достаточно ресурсов. Имея мощное проектное направление компания может разработать и предоставить на рынок быстровозводимые высотные здания жилого и коммерческого назначения с применением готовых модульных конструкций, что увеличит скорость строительства, а следовательно существенно снизит себестоимость квадратного метра - что будет являться резким рывком вперед от конкурентов, так как будет два главных преимущества Стройинвеста скорость строительства(возвращения вложенных инвестиций) и цена.

Таблица 2.7. Поступление заказов из других регионов

Поле СС - возможность можно использовать, если у предприятия есть достаточно ресурсов. Учитывая, что заказы из других регионов уже поступают и высокая степень удовлетворенности заказчиков предполагает дальнейшее сотрудничество и рекомендации для других потенциальных клиентов, возможны новые выгодные контракты. Руководителям подразделений имеющих возможность выполнять данные услуги - это проектные подразделения и завод изготовления металлоконструкции необходимо работать по загрузке и развитию своих подразделений.

Угрозы предприятия:

• 1. Появление на рынке конкурентов (см. табл. 2.9.). В Перми и Пермском крае большое количество строительных предприятий, которые занимаются такой же деятельностью как группа компаний «Стройинвест». Мелких предприятий много на рынке и они не представляют большой угрозы, число крупных конкурентов у предприятия небольшое. Если качество продукции предприятия будет хуже других, то предприятие может потерять потребителя. Конкуренция одна из основных проблем, а такого большого предприятия, как группа компаний «Стройинвест» тем более. Предприятию необходимо поддерживать свой имидж за счёт рекламной деятельности, активно сотрудничать с поставщиками, продвигать бренд, повышать качество и скорость предоставляемых услуг, немедленно реагировать на замечания заказчика, повышать техническую оснащенность. Конечно, предприятие много делает для поддержания репутации, но необходимо разрабатывать новые способы развития предприятия. Если имидж предприятия повысится, оно сможет привлечь новых заказчиков, квалифицированных работников, а также приостановить «текучесть» кадров (хорошие кадры могут уйти к конкурентам) и улучшить работу конкурирующих предприятий. Также велика угроза появление новых крупных конкурентов из других регионов. Поэтому предприятию необходимо контролировать эту угрозу.
• 2. Изменения в законодательстве и нормативах в строительстве (см. табл. 2.10).
• 3. Проигрыши в тендерах из-за снижения цен конкурентами (см. табл. 2.11).
• 4. Срывы сроков и некачественно выполненные работы субподрядчиков (см. табл. 2.12).
• 5. Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции (см. табл. 2.13). Любого потребителя волнует проблема качества продукции. Поэтому предприятию особенно следует следить за качеством оказываемых услуг и изготавливаемой продукции.

Матрица угроз.

Матрица составляется для оценки угроз (табл. 2.8.).

Таблица 2.8. Матрица угроз

Угрозы, которые попадают на поля:

• 1. ВР, ВК и СР - представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.
• 2. ВТ, СК и НР - должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
• 3. НК, СТ и ВЛ - требуют внимательного и ответственного подхода для их устранения.
• 4. НТ, СЛ и НЛ - также следует наблюдать за ними и внимательно отслеживать их развитие.

Таблица 2.9. Появления на рынке конкурентов

Эта угроза может привести к двум результатам. Поле СТ - угроза требует внимательного и ответственного подхода для их устранения. На рынок может появиться сильный конкурент, который может составить конкуренцию предприятию. Поле СЛ - также следует наблюдать за угрозой и внимательно отслеживать её развитие.

Таблица 2.10. Изменение законодательства

Поле СТ - угроза должна находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранена в первостепенном порядке. Изменения в нормативах могут вызвать серьезные проблемы если их своевременно не учесть при проектировании и привести к судебным разбирательствам, затратам и нанести ущерб имиджу компании. Требования к строительным нормам постоянно изменяются и требуют тщательного изучения.

Таблица 2.11. Проигрыши в тендерах

Поле НТ - угроза должна находиться в поле зрения высшего руководства и должна устраняться незамедлительно. Некоторые строительные предприятия, находящиеся в условиях недозагрузки выставляют демпинговые цены на строительство объектов не предусматривающие прибыль, а иногда работают в убыток, чтобы удержать предприятия на плаву либо недооценив реальную стоимость проекта. В случае проигрыша предлагается партнерство компании победителю.

Таблица 2.12. Срывы сроков и некачественно выполняемые работы специализированными организациями

Поле ВЛ - эта угроза может принести ущерб имиджу компании. Некачественно выполненные работы заканчиваются судебными разбирательствами либо дополнительными затратами. Необходимо выделить группу наиболее добросовестных подрядчиков уже имеющих положительную репутацию в Стройинвест и ряд совместно осуществленных проектов, заинтересованных в дальнейшем сотрудничестве. Между этими основными игроками проводить закрытые тендера. Новые участники приглашаются только после тщательного изучения основных средств и опыта работы.

Таблица 2.13. Требования к качественным характеристикам продукции

Поле НТ - также следует наблюдать за угрозой и внимательно отслеживать её развитие. Любого потребителя волнует проблема качества продукции. Для того чтобы предупредить угрозу предприятию особенно следует следить за качеством услуг и продукции. Особое внимание компании необходимо уделить контролю качества проектных работ, и работ выполняемых непосредственно на объекте.

По результатам определяются основные этапы развития. В качестве критериев выступают следующие характеристики:

• · значимость для предприятия данной сильной и слабой стороны;
• · значимость для предприятия данной возможности и угрозы.

В целом предприятие работает успешно. У него есть сильные стороны, которые позволяют предприятию эффективно работать. Например, высокий технический уровень - это современное оборудование, собственное производство, информационное сопровождение и квалифицированный персонал. Ещё одна сильная сторона это бренд Стройинвест, компания имеет серьезную репутацию и большой опыт работы. Значительным преимуществом перед мелкими конкурентами является финансовая устойчивость предприятия, компания, ведущая строительство нескольких крупных проектов может временно финансировать строительство одного проекта за счет поступлений от другого. Что позволяет не останавливать процесс строительства, в случае если у инвестора возникают формальные финансовые трудности, что для мелких конкурентов и их заказчиков оборачивается серьезной проблемой. С помощью этих сильных сторон у предприятия появляется возможность ослабить позиции более мелких предприятий - конкурентов и укрепить свои позиции (расширение на своём рынке и выход на новый рынок).

Как и у любого предприятия у компании Стройинвест есть слабые стороны. Например, это «текучесть» кадров. Это проблема делает сильные позиции предприятия слабыми. Хорошие кадры могут уйти к конкурентам. И это уже становиться не слабой стороной для предприятия, а угрозой. Также в результате того, что на предприятие происходит «текучесть» кадров предприятие теряет квалифицированный персонал. Наличие квалифицированного персонала является сильной стороной предприятия. В результате «текучести» кадров предприятие теряет сильную сторону и приобретает слабую.

У предприятия есть возможность образовывать новые бизнес-подразделения ориентированные на освоении и внедрении современных технологий в строительстве и специализированных направлений в своей основной деятельности. Помимо основной деятельности капитального строительства, была освоена технология возведения бескаркасных сооружений ангарного типа и стабильно получает заказы по всему Пермскому краю, так как это направление имеет высокую рентабельность и имеет значительное преимущество над аналоговой технологией.

Но компания может лишиться этой возможности, так у предприятия есть угроза - это конкуренция. Конкуренты могут занять свободные ниши, и предприятие может лишиться возможности расширить свою долю на рынке. Поэтому особое внимание нужно уделить качеству.

Конкуренция очень большая угроза для предприятия. Рассмотрев и проанализировав внешнею среду и внутреннюю среду предприятия необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренняя среда предприятия требует внимания руководства. Внутренняя и внешняя среда взаимосвязаны и взаимодействует между собой. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другую. Положительные показатели внутренней среды не обязательно могут вести к эффективности работы предприятия, если есть отрицательные показатели во внешней среде, и наоборот. От внешней среды зависит внутреннее благополучие предприятия, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Успех предприятия зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любого предприятия. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на предприятие, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Оценка относительной конкурентной позиции.

Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой предприятий: ОАО «Трест №7» и ООО «Стройинвест». Эти два предприятия, характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке.

Конкурирующие между собой предприятия: ООО «Стройинвест», ООО «Рекон», ОАО «Трест №7» и ООО «Промтех» (см. табл. 2.14).

Критерии: цена, качество, скорость строительства, сервис. В этом методе оценки конкурентоспособности использовались пять критериев.

Таблица 2.14. Оценка относительной конкурентной позиции

Принципы: 5 баллов.

2 - намного лучше, чем у нас;

1 - лучше;

• 0 - также;
• -1 - хуже;
• -2 - намного хуже.

Оценка относительной конкурентной позиции предприятия показала ООО «Стройинвест» и ОАО «Трест №7» находятся на равных позициях, ООО «Рекон» и ООО «Промтех» уступают по некоторым критерия.

Проделанный выше анализ позволил выделить общие направления развития на строительном рынке Пермского края, а SWOT анализ обозначил возможные перспективы развития компании.

Введение

Глава 1. Конкурентоспособность организации и место системы менеджмента в её повышении

1 Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

2 Место системы менеджмента компании в вопросе конкурентоспособности компании

3 Особенности роли системы менеджмента китайской компании с точки зрения её конкурентоспособности на рынке

Глава 2.Анализ системы менеджмента и конкурентоспособности дочерней компании China State Construction на российском строительном рынке

1 Характеристика компании China State Construction как объекта исследования

2 Особенности системы менеджмента компании China State Construction

3 Влияние существующей системы менеджмента компании China State Construction на конкурентоспособность

Глава 3.Основные направления повышения конкурентоспособности China State Construction

1 Анализ проблем и путей развития системы менеджмента компании China State Construction с целью повышения конкурентоспособности предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время основным механизмом, определяющим эффективность функционирования рынка, является конкуренция. Понятие конкуренции составляет основу рыночной экономики и является главной движущей силой эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Конкурентоспособность является универсальным показателем, который может применяться во многих сферах жизнедеятельности.

Данная тема актуальна, т.к. успешность функционирования любой фирмы зависит, в конечном счете, от уровня конкурентоспособности продукции, предлагаемой ею потребителям. Тем самым приходится признать необходимость разработки четкой методологии оценки и управления конкурентоспособностью продукции, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук.

Формирование рыночной экономики обуславливает развитие анализа конкурентоспособности в первую очередь на микроуровне - на уровне отдельных предприятий и их внутренних структурных подразделений, поскольку эти низовые звенья составляют основу рыночной экономики при любой форме собственности. Но это не исключает, а скорее, наоборот, предполагает и необходимость возможного перехода анализа на микроуровне не «сверху вниз», как складывалось при командно - административной системе, а «снизу вверх». Народнохозяйственные отношения и обобщения вовсе не противопоказаны коммерческим отношениям, принципам и требованиям свободного рынка.

Особенно актуально в нынешних условиях повышение доли инновационной продукции и производительности труда. Необходимо поднять производительность труда в три-четыре раза, а также увеличить долю инновационной продукции.

Таким образом, возникает необходимость оценки взаимодействия новых технологий с социально-экономической средой, выделение приоритетных направлений ресурсного обеспечения и альтернатив развития промышленности посредством применения методов прогнозирования ее технико-экономического развития.

Целью дипломной работы является оценка уровня конкурентоспособности строительного предприятия «China State Construction» (головное предприятие - КНР, в работе имеется в виду его одноимённое дочернее предприятие, функционирующее в Восточно-Сибирском макрорегионе России) и разработка системы мероприятий по его повышению. В соответствии с поставленной целью в работе определены и решены следующие задачи:

исследованы теоретико-методологические аспекты конкуренции и конкурентоспособности;

проанализирована и оценена внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия;

проведена оценка уровня конкурентоспособности предприятия;

разработаны мероприятия по управлению конкурентоспособностью «China State Construction» и повышению ее уровня.

Объект исследования - строительная организация «China State Construction». Предмет исследования конкурентоспособность предприятия.

Поставленные задачи решались с помощью следующих методов исследования и подходов к рассматриваемой проблеме: модель пяти сил конкуренции по Портеру; методика оценки и управления конкурентоспособностью, предложенная д.т.н, профессором Ю.Н.Бабецом и к.э.н. Л.Е. Замураевой; расчетно-аналитический метод; метод логического анализа.

Источниками информации, необходимыми для выполнения дипломной работы, являются устав предприятия, формы бухгалтерской отчетности за 2011 - 2013 годы, основные показатели деятельности предприятия, а также статистические данные.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложений. В первой главе рассматриваются теоретические и методологические аспекты конкуренции и конкурентоспособности. Во второй главе проводится анализ текущего состояния внешней и внутренней среды и оценка уровня конкурентоспособности предприятия, а также разрабатываются мероприятия по управлению конкурентоспособностью «China State Construction» и повышению ее уровня. В заключении работы подведены основные итоги и сделаны основные выводы.

Глава 1. Конкурентоспособность организации и место системы менеджмента в её повышении

.1 Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

Термин «конкурентоспособность» не имеет согласованного и признанного исследователями определения, как в зарубежной, так и российской литературе. Ниже представлены ряд определений конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - обладание свойствами, создающими преимуществами для субъекта экономического соревнования (конкурентной борьбы). Конкурентоспособность - это понятие, которое не только более полно отражает требования рынка, но, что особенно важно, ориентирует субъекты конкурентной борьбы на активные действия по завоеванию рыночных позиций, их удержанию, укреплению и расширению.

Конкурентоспособность - способность производить товары и услуги, соответствующие спросу на международных рынках, в то же время, обеспечивая для граждан высокий уровень жизни и возможность его сохранения в долгосрочной перспективе.

Конкурентоспособность - поддержка способности компаний, предприятий, регионов, стран и наднациональных регионов - сохранять, будучи открытыми для международной конкуренции, относительно высокий уровень показателей дохода и занятости населения.

Конкурентоспособность - сфера экономических знаний, анализирующая факты и политику, которые формируют способность страны создавать и поддерживать условия, обеспечивающие создание дополнительной стоимости со стороны предприятий и более высокий уровень благосостояния населения.

Конкурентоспособность - способность товаров отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленными на рынке.

Конкурентоспособность - борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса, ведущаяся фирмой на доступных ей сегментах.

Таким образом, конкурентоспособность имеет ряд отличительных свойств.

Во-первых, основой конкурентоспособности является конкуренция. В самом названии термина заключено: конкуренция и способность. Конкуренцию можно рассматривать как соперничество на рынке, как элемент рыночного механизма для баланса спроса и предложения, а также как критерий определения отраслевого типа рынка. В последнем случае стоит отметить, что конкуренция понимается уже не как просто состязание, а как свойство рынка, которое показывает взаимозависимость рыночных условий и поведения агентов рынка. В настоящее время конкуренция характеризуется в большей степени нематериальными аспектами, такими как бренды и ноу-хау. Естественно, изменение природы конкуренции сказывается на конкурентоспособности.

Во-вторых, конкурентоспособность понятие многоуровневое. Различают конкурентоспособность стран, фирм, отраслей и товаров. Данная работа о конкурентоспособности на уровне организации, однако при описании способности конкурировать любой фирмой стоит учитывать страновые и отраслевые особенности, а также специфические характеристики товара или услуги. В данном случае учитывается благоприятная инфраструктура, инвестиционный климат, субсидии производителям, протекционистские меры. В условиях глобализации большинство компаний состоит из разных производственных единиц, расположенных в различных странах, в которых могут быть совершенно разные формы государственного регулирования предпринимательской деятельности или страны могут быть конкурентами сами по себе, в этом случаи условия ведения бизнеса становятся менее привлекательными. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

В-третьих, цель роста благосостояния. Конкурентоспособность сама по себе выступает предпосылкой увеличения прибыли с одной стороны и процветания и наращивания экономической мощи с другой. Таким образом, увеличение конкурентоспособности становится первостепенной задачей, как фирм, так и государств.

В-четвертых, конкурентоспособность подвержена изменениям внешней среды, поэтому данная категория непостоянна и динамична. Конкурентоспособность необходимо отслеживать на постоянной основе, принимая во внимания даже те изменения в мировой экономике, которые напрямую не оказывают влияние на конкурентоспособность компании, отрасли, товара или целой страны.

Вопросы конкурентоспособности предприятия и продукции в данных условиях хозяйствования у производителей практически не возникали, а если и проявлялись, то решались лишь в отношении той части продукции, которая предназначалась для экспортной реализации. Развитие рыночных механизмов регулирования российской экономики резко обострило данную проблематику, и ее решение потребовало от всех хозяйствующих субъектов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров и услуг. Современная экономика главным направлением производственно-сбытовой и финансово-экономической стратегии каждого предприятия ставит задачу повышения уровня конкурентоспособности и закрепления позиций на рынке в целях максимизации прибыли.

Сегодня, когда так быстро меняется окружающая среда, предприятия вынуждены постоянно разрабатывать и применять инновационные стратегии, чтобы занять конкурентную позицию на рынке. Пока организации конкурируют друг с другом, такие инфраструктуры, как телекоммуникации, транспорт, уровень образования и технические навыки, поощряют конкуренцию предприятий.

Для выживания организации и соответствования требованиям рынка, управленческому персоналу необходимо уметь реально оценивать финансовое состояние как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов и при выявлении негативных тенденций своевременно их устранять с помощью мероприятий повышения конкурентоспособности предприятия.

В условиях жесткой конкуренции за предпочтения потребителей отечественным предприятиям необходимо осваивать современные методы ведения конкурентной борьбы. Уровень конкурентоспособности предприятия и производимой им продукции должен стать:

показателем экономического состояния;

одним из критериев оценки несостоятельности предприятий.

Возможность и способность управления собственной конкурентоспособностью становится жизненно важным фактором развития отечественных предприятий.

Данной проблематике посвящено значительное количество работ, которые выдают многовариантность определений категории «конкурентоспособность» и различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях.

Прежде всего необходимо отметить, что различают понятия «конкурентоспособность товаров» и «конкурентоспособность производителей (предприятия)».

Конкурентоспособность товара можно рассматривать как степень привлекательности товара для потребителей, через которую они определяют возможность удовлетворения целого комплекса своих требований.

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, И.В. Константинова дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность в реальных условиях проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов».

При этом надо понимать, что конкурентоспособность товара есть необходимое, но не достаточное условие конкурентоспособности предприятия. Предприятие может не быть конкурентоспособным, выпуская конкурентоспособную продукцию. Таким образом, конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия - взаимосвязанные понятия, но определяемые отличными друг от друга характеристиками.

Основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия заключаются в следующем:

конкурентоспособность товара применима в любой малый с экономической точки зрения отрезок времени (месяц, неделя, день), конкурентоспособность предприятия определяется к достаточно длительному промежутку времени;

оценку деятельности предприятия дает и потребитель, и предприниматель;

конкурентоспособность предприятия носит долговременный характер, конкурентоспособность продукции - краткосрочный.

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Р.А. Фатхутдинов отмечает: «Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке».

Д.Е. Ивахник дает определение: «Конкурентоспособность промышленного предприятия - это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей - финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды».

Данные исследователи рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию через прямое сопоставление каждого предприятия с конкурентами по тем или иным характеристикам. Указанный методологический подход довольно распространен и достаточно удобен с точки зрения как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он имеет ряд существенных недостатков и не отражает всей полноты категории «конкурентоспособность предприятия»:

выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры, но предоставляет условия ранжирования конкурентных позиций анализируемых предприятий;

оставляя вне анализа проблему современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды, основная ставка направлена на сопоставление показателей конкурентов;

локальные и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения, т. к. отсутствует системность оценки конкурентоспособности.

Проанализированные определения раскрывают понятие «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) - неконкурентоспособным.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

С учетом всего вышеперечисленного можно определить, что конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени подтверждать свои конкурентные преимущества и обеспечивать прибыльность, а также в кратчайшие сроки адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Конкурентоспособность организации определяется потенциалом, который представляет системное образование ресурсов организации и характеризуется их качественным и количественным составом, производительностью, а также отражает степень возможностей их эффективного использования.

Стоит отметить ряд отличительных черт, присущих конкурентоспособности компаний:

Конкурентоспособность организации является частью ее стратегии;

Конкурентоспособность организации - это основа конкурентоспособности страны. Как отмечал М. Портер, страны только тогда могут конкурировать, когда в них представлены конкурентоспособные компании;

Конкурентоспособность организации является относительным понятием, поэтому при ее определении необходимо четко формулировать базу сравнения. Так, компания может быть конкурентоспособной на внутреннем рынке, но в тоже время заметно отставать по характеристикам от иностранных схожих фирм.

Конкурентоспособность компании - величина непостоянная, она подвержена изменениям, как на внутреннем, так и внешнем рынке. Конкурентоспособность компании отражает ее способность адаптироваться к постоянным изменениям и способность к бескризисному функционированию. Стоит отметить, что на благополучие компании могут влиять факторы, совершенно не относящиеся к ее сфере деятельности. Так неожиданные спады в экономике или стихийные бедствия могут нанести значительный ущерб состоянию компании. Поэтому менеджменту компаний необходимо обладать точной и своевременной информацией о возможных изменениях, как в конкурентной среде, так и в мире в целом;

Конкурентоспособность организации - это комплексное понятие, факторами конкурентоспособности выступают множество показателей. Поэтому оценку конкурентоспособность нельзя приводить лишь по одному показателю. Достаточно часто конкурентоспособность товара ошибочно отождествляют с конкурентоспособностью организации. Безусловно, между двумя эти терминами существует тесная взаимосвязь, однако конкурентный товар не обязательно говорит об успешной деятельности компании.

Существует большое число факторов конкурентоспособности. Кроме этого в литературе встречаются различные классификации этих факторов. К наиболее распространённой классификации факторов относится их деление на внутренние и внешние.

Внутренние факторы - это те, что формируются в компании непосредственно и отражают ее преимущества, а внешние - это сложившиеся на рынке условия, которые оказывают влияние на деятельность компании.

Также конкурентоспособность можно классифицировать по трем уровням факторов: микро, мезо и макро. На микроуровне выделяют факторы, которые непосредственно зависят от деятельности компании. К факторам мезоуровня относятся условия, которые может контролировать государство. Что касается макроуровня, то к ним относятся внешние глобальные факторы. В таблице 1.1 представлены факторы, которые относятся к каждому из этих уровней.

Таблица 1.1 Факторы конкурентоспособности компании

	Факторы конкурентоспособности
	Качество продукции, уровень цен, распространение продукции основных производителей, технология производства, известности бренда, дизайн упаковки, уровень и гибкость обслуживания, скорость и своевременность выполнения заказа, ориентированность на потребителя, управление персоналом, производительность труда
	Несовершенство государственного механизма, уровень образования и квалификации населения, уровень развития инфраструктуры, уровень развития технологий, наличие и степень влияния естественных монополий на экономическое развитие, особенности геополитического положения страны.
	Глобализация, влияние деятельности ТНК, международная специализация и разделение труда, научно-технический прогресс, географическое положение, климатические условия

Из предложенных классификаций видно, что на уровень конкурентоспособности компании оказывают влияние достаточно разнообразные факторы. Для оценки конкурентоспособности необходимо выделить наиболее важные из них, которые помогут составить целостное представление о конкурентоспособности компании. К основным факторам относятся:

· Уровень цен;

· Качество продукции;

· Ассортимент продукции;

· Узнаваемость бренда;

· Применения инновационных методов;

· Персонал.

Итак, конкурентоспособность - это обладание свойствами, которое помогает стране, компании или отдельному товару отвечать требованиям рынка лучше, чем это делают конкуренты. Что касается конкурентоспособности компании, то это относительный показатель эффективности ее деятельности и возможности успешно функционировать в конкурентной среде. Существует немало факторов, которые определяют возможность компании успешно конкурировать на рынке. Некоторые из них могут быть исследованы компаниями за небольшой промежуток времени и показать относительно целостную картину бизнес окружения. Необходимо понять, с помощью, каких методов, возможно, провести оценку конкурентоспособности наиболее эффективным образом и без значительных затрат.

.2 Место системы менеджмента компании в вопросе конкурентоспособности компании

конкурентоспособность менеджмент китайский рынок

Управление конкурентоспособностью выступает в роли инструмента, позволяющего повысить эффективность используемых ресурсов, уровень инновационной активности, качество товаров и услуг, тем самым обеспечить условия не только для устойчивого экономического роста предприятий, но и для повышения уровня жизни населения. Конкурентоспособность предпринимательских структур зависит в первую очередь от системы управления конкурентоспособностью, которая, в свою очередь, формирует предпосылки для развития конкурентных преимуществ предприятий, эффективной внутренней и внешней политики, определяющей преимущества своего конкурентного положения на рынке. Другими словами, под управлением конкурентоспособностью понимают способы нахождения, разработки, поддержания, использования, развития конкурентного преимущества.

В настоящее время при управлении конкурентоспособностью продукции предпринимательских структур наиболее приемлем системный подход, с точки зрения которого управление конкурентоспособностью выстраивается как система, предназначенная для воздействия на структурные подразделения организации с целью перевода их в конкурентоспособное состояние посредством развития конкурентных преимуществ этих структурных подразделений.

Перечень функций субъекта управления обычно включает в себя разработку организационно-технических мероприятий по повышению и обеспечению конкурентоспособности продукции, нахождение средств и методов достижения поставленных целей, определение программы действий и организационно-распорядительное воздействие на объект управления (принятие управляющих решений).

Управляемая подсистема (объект управления) представляет собой различные структурные подразделения предприятия (производственные подразделения, службы, отделы), ответственные за формирование конкурентоспособности продукции и отдельных ее составляющих, так как именно там осуществляются процессы выполнения заданной программы. Эти подразделения информируют субъект управления о ходе выполнения программы, возникающих отклонениях, их причинах и виновниках. На основании полученной информации орган управления проводит анализ, вносит корректировки, снова дает команды по информационным каналам прямой связи.

Основу совершенствования системы управления конкурентоспособностью составляет обоснование принципов управления, уточнение структуры, функций, процессов управления и перестройка экономического механизма управления конкурентоспособностью продукции, в частности, разработка стратегии управления. В современной литературе по управлению и планированию на предприятии авторы также останавливают свое внимание на принципах планирования и трактуют их применительно к современной российской действительности. Стратегическое управление и планирование в определенной степени сформировалось на основе долгосрочного планирования, поэтому все перечисленные принципы актуальны и для него. Однако, если принципы гибкости, непрерывности, вариативности, сбалансированности с внешней средой, точности составляют саму суть стратегического управления, то такие принципы, как участие, автоматизация, лишь отчасти влияют на процесс стратегического управления.

Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец выделяют специфичные только для стратегического управления принципы:

стратегии следует разрабатывать постепенно, по мере того как происходит «обучение» органов (персонала) стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя. Внешняя среда сложна, поэтому детальное выстраивание стратегии - бессмысленно, если не имеется в виду постоянная конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в формы планов и конкретных проектов;

создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и управленцев-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой. Стратегия должна проектироваться и направляться высшим руководством предприятия. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль сводится лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их «выстраиванию»;

стратегические процессы являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности. В стратегически ориентированной системе высшему руководству необходимо поддерживать равновесие и порядок, обеспечивать эффективность структуры и при этом быть готовым к риску, адаптироваться, реагировать, обучаться;

затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не значительными. Чрезмерная увлеченность проработками стратегий и обоснованиями планов может вызвать «паралич управления» по причине самой склонности к аналитике;

стратегические планы развития должны быть в большей степени качественными, чем количественными разработками. Их невозможно представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий. Вполне допустима сценарная форма планирования.

Представленные принципы в большей степени являются специфическими чертами стратегического управления, нежели его принципами.

К принципам стратегического управления, основанным на системном анализе, Мирошниченко Ю.В. относит:

принцип многокритериального выбора используется при оценке эффективности принимаемых решений по совокупности критериев (показателей эффективности). Проблема многокритериального выбора заключается в том, что у показатели, как правило, являются противоречивыми. Возникает необходимость поиска тех или иных схем компромисса, с помощью которых осуществляется выбор наиболее предпочтительных альтернатив;

принцип неопределенности заключается в следующем. В рыночных условиях хозяйствования значительно возрастает фактор риска и неопределенности. Для учета риска при определении эффективности принимаемых решений применяется теория вероятностей. Однако ее применение связано со значительной трудностью, вследствие недостатка информации о внешней среде. В настоящее время эта проблема является актуальной при разработке и выборе эффективных решений стратегического управления;

принцип учета заинтересованных сторон. При стратегическом планировании приходится осуществлять оценку эффективности стратегий с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Наличие несовпадающих интересов приводит к необходимости тех или иных схем компромисса, которые характеризуются тем, что позволяют принимать согласованные решения;

принцип конфликтности характеризуется тем, что интересы сторон, заинтересованных в результатах стратегического управления, являются прямо противоположными (антагонистическими). Для выбора эффективных решений в конфликтных ситуациях может быть использована теория антагонистических игр.

Ю.А. Маленков считает, что к принципам стратегического управления можно отнести:

· системный характер планирования;

· долгосрочный характер планирования на основе стратегических сценариев;

· единство, целостность и взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных видов планирования;

· комплексность и научность методов планирования, их соответствие решаемым задачам;

· определение влияния человеческого фактора (потенциал личностей, команды управления, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование) на качество стратегического управления и выполнение стратегических планов;

· единство стратегического управления и стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение стратегических планов и их разделов.

Принципы стратегического управления практически реализуются с помощью такого элемента системы, как подсистема методов и методик. Метод планирования в экономической литературе обозначается как способ, прием разработки планов. Принципы, методы и методика планирования входят в методологию планирования как ее составные части.

Большое значение для стратегического управления имеет метод экономического анализа и синтеза, применяемый на всех его стадиях: для выяснения исходного уровня при разработке планов; при анализе составленных планов и проверке их выполнения. Основное содержание сводится к следующему: разложение исследуемого явления на отдельные элементы; определение влияния наиболее важных из них на все явление в целом; синтез (сведение) отдельных причин и условий к общим, определяющим явление в целом.

Метод экономического анализа и синтеза применяется как в направлении исследования экономических явлений и процессов, так и в направлении разработки планов. Особенностью применения метода экономического анализа и синтеза в планировании является также то, что здесь необходимо выяснять как качественные, так и количественные стороны процессов и явлений, поскольку в планах всегда имеется временной горизонт - плановый период - и они (планы) должны отражать меру развития объектов планирования.

В практике стратегического управления, и прежде всего на прогнозно-аналитической стадии, широко используется метод системного анализа. Системный анализ основан на системном подходе. Характерным при поиске лучшего планового решения является использование логической последовательности: цели - пути достижения целей - ресурсы. Система целей развития различных объектов планирования и путей их достижения представляет собой основу для создания конкретных моделей и методов обоснования планов. В системном анализе используются показатели, основанные на планово-учетных данных, а также данные, носящие качественный характер и получаемые на эвристической основе, что и характерно для стратегического управления.

Как метод системного анализа, так и метод экономического анализа и синтеза целесообразно отнести к категории общих методов планирования, поскольку они определяют общую методологическую и логическую направленность процесса обоснования планового решения и определяют состав и механизм реализации принципов стратегического управления.

Одним из важнейших моментов при проектировании системы управления или ее усовершенствовании является выявление функций, относящихся к управлению конкурентоспособностью продукции и установление их взаимосвязи с функциями управления производством.

Эффективность управления конкурентоспособностью предпринимательских структур состоит в качественной оценке конкурентоспособности продукции, а также оценке эффективности выполнения функций менеджмента.

Рассматривая управление конкурентоспособностью как экономическую категорию, необходимо отметить, что это, прежде всего, управление экономическими процессами и, соответственно, складывающимися при их осуществлении специфическими экономическими отношениями (рыночными конкурентными отношениями). Соответственно объектами управления конкурентоспособностью являются конкурентные отношения, а субъектами - разноуровневые органы управления предпринимательскими структурами.

· Выделение направлений обеспечения конкурентоспособности;

· Выделение уровней управления конкурентоспособностью;

· Осуществление каждой сферой управления конкурентоспособностью соответствующих функций, исходя из выбранных видов и методов конкурентной борьбы, в рамках разработанных стратегии и тактики;

· Формирование системы управления конкурентоспособностью и разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью.

Необходимо отметить, что организационная структура и количество подразделений в ней зависит в первую очередь от размеров и организационно-правовой формы предпринимательских структур. Так, например, если для крупного предприятия актуально формирование финансовой службы, плановой и аналитической, с выделением области задач и ответственности для каждой из них, то на малых (небольших) предприятиях (ООО, ИП) подобное «раздувание» штатов нецелесообразно. В небольшой компании функции финансового, планового, аналитического отделов совмещают руководитель компании и его главный бухгалтер, то же самое касается отделов сбыта, договоров, маркетинга и т.п. В последнее время в организационных структурах компаний все чаще фигурируют отделы продаж, которые не только выполняют свои собственно сбытовые функции, но и функции изучения рынка, стимулирования спроса, позиционирования товара, то есть выполняют задачи отдела маркетинга. В небольшой компании эти функции также могут выполнять один-два человека

Исходя из вышеизложенного, полагаем, что конкурентоспособность предпринимательских структур определяется, прежде всего, уровнем менеджмента, его готовностью эффективно использовать потенциал, нести ответственность за результаты реализации стратегии, принимать нестандартные решения в условиях ограниченности ресурсов и информации, что в свою очередь обусловливается грамотным распределением управленческих функций между структурными подразделениями. Система управления конкурентоспособностью предпринимательских структур может быть признана как эффективная, если:

· компания достигает стратегических целей, используя свои конкурентные преимущества;

· растет количество потребителей;

· создаются условия для непрерывного совершенствования процессов;

· результаты деятельности компании имеют тенденцию к улучшению.

.3 Особенности роли системы менеджмента китайской компании с точки зрения её конкурентоспособности на рынке

Быстрый рост экономики и промышленности Китая в последние десятилетия заставляет многих исследователей анализировать причины успеха китайских компаний. Многие ученые и практики обосновывают быстрое развитие китайского менеджмента национальной культурой, основными ценностями которой выступают клановость, семейственность, преданность руководителю и безоговорочное выполнение поставленных перед персоналом задач. Другие, в свою очередь, утверждают, что именно эти характеристики во многом тормозят развитие передовых методов управления в китайских организациях. Феномен влияния организационной культуры на модели управления персоналом начал изучаться сравнительно недавно и прежде всего, в зарубежной литературе.

Основные концепции организационной культуры были разработаны в США в 80-х гг. прошлого века. Ее порождение и развитие связаны с требованием новых подходов к управлению предприятием. Система управления человеческими ресурсами неизбежно определяется с организационной культурой. Достижение целей управления предприятием через влияние на ценности персонала является одной из главных задач менеджеров по управлению человеческими ресурсами. Организационная культура представляет собой целую систему ценностей, которые участвуют в развитии предприятия. Эта система влияет на нормы и образ деятельности, которые используются для решений внутренних конфликтов и определения внешней политики предприятия. Организационная культура становится движущей силой для развития компании только тогда, когда эти идеи и ценности воплощаются в реальной деятельности. Практически всегда изменения в системе управления сопровождаются изменением организационной культуры. Так, при внедрении системы менеджмента качества особое внимание должно уделяться существующим в компании ценностям, и если они не совпадают с необходимыми, требуется изменение организационной культуры, что чрезвычайно сложно. Как правило, развитие организационной культуры напрямую связано с системой «мягких» факторов, а именно - с системой управления человеческими ресурсами. Поэтому управление людьми в организации является основой для любых инноваций и изменений. Кроме того, создавать организационную культуру, с одной стороны, необходимо с учетом реальности предприятия, т. е. сочетать ее с философией, ценностями и духом предприятия, а с другой - опираясь на ценности национальной культуры той или иной страны. В связи с этим, в первую очередь, интересно проанализировать зависимость национальной и организационной культуры Китая.

Национальная и организационная культура Китая. В начале 1980-х гг., вместе с быстрым развитием японских предприятий, люди стали замечать, что культурные различия влияют на управление организацией, и обнаружили зависимость общественной культуры и организационного управления через организационную культуру. Руководители предприятия объединяют культуру, ценности, психологические и другие факторы, тем самым у организации или предприятия появляется своя особенная модель управления.

Китай является социалистической страной, в которой существует социалистическая общественная собственность, допускающая сосуществование разных экономических укладов, поэтому организационная культура китайских предприятий имеет много политических составляющих, таких как «независимость и самостоятельность», «опора на собственные силы» и т. д. Одновременно на протяжении долгого времени доминировала плановая экономика, и правительство вмешивалось в дела предприятий, поэтому ценности, форма поведения, план и цель деятельности компании определялись правительством и чиновниками. С одной стороны, предприятие становилось политической и экономической организацией, с другой стороны, оно потеряло много свойств в качестве самостоятельной экономической единицы, основной акцент в деятельности которой сводился к реализации краткосрочных целей. По сравнению с японскими акционерными корпорациями, китайские акционерные корпорации уделяют больше внимания краткосрочным результатам деятельности, чем целям долгосрочного развития, например, разработке новых продуктов.

Мораль и этика конфуцианства как основные ценности. Китайская организационная культура делает акцент на том, что мораль является основой деятельности, т. е. моральные и этические нормы всегда были главным содержанием любой системы управления. Как правило, предприятия стремятся к гармонии человеческих отношений, моральному обучению, равенству между людьми, трудолюбию, экономии, честности и другим традиционным китайским добродетелям. Как в отборе кадров, так и в оценке результатов деятельности, даже в принятии решений, в большей степени объективный экономический эффект не считается основанием оценки, а рассматриваются этические нормы как основной критерий. Таким образом, сможет ли сотрудник справиться со своей работой, по сути, зависит от того, следует ли он этическим нормам. Результат работы считается хорошим только тогда, когда сотрудник вовремя и качественно выполняет задачи, которые определяет руководство. Таким образом, главное содержание китайской организационной культуры, по сути, состоит из трех частей: политической идеологии, этических норм, системы управления и внутренней атмосферы предприятия.

При этом этические нормы и политическая идеология выступают самыми важными. Эти черты китайской организационной культуры являются негативным следствием влияния традиционной этической культуры и системы централизованного управления в период плановой экономики.

Однако, на наш взгляд, мораль и этика конфуцианства играют положительную и важную роль в создании организационной культуры китайских компаний. После того как Китай вступил в ВТО, правительству и предприятиям необходимо принимать во внимание мировой опыт и практику управления. Для эффективной деятельности свободной рыночной системы, кроме эффективного права собственности и законодательства, необходимы управленцы, имеющие высокую мораль и соблюдающие этические правила. Это означает, что как в отдельной организации, так и в обществе в целом рыночная экономика не будет развиваться при отсутствии морали и уважения к закону и правилам. Таким образом, мы считаем, что для развития китайских компаний в долгосрочной перспективе необходимо создать организационную культуру, базирующуюся на определенных принципах конфуцианства.

Подчеркивание семейных отношений и высокая концентрация полномочий у главы клана. В традиционной китайской культуре превалируют репутация и интересы семьи или клана. Под влиянием идеи конфуцианства «Семья - основа» китайцы добровольно или нет, но работают именно в такой системе управления предприятием, следовательно, на китайских предприятиях господствует клановая система хозяйствования. Владелец является «благодетелем», потому что он решает все вопросы относительно набора и вознаграждения персонала, распределения полномочий. Соответственно, персонал безоговорочно подчиняется главе предприятия, играет роль «ребенка», что воплощается в послушании и полной лояльности. Кроме того, «родители» (владельцы) предприятия считают, что «дети» являются продолжением их жизни и дела и только они имеют право продолжать владеть и управлять предприятием.

Китайская организационная культура подчеркивает межличностное отношение Таким образом, организационная культура китайских компаний характеризуется четырьмя принципами, лежащими в основе национальной культуры: политической составляющей, моралью и ценностями конфуцианства, семейными отношениями и особенностями межличностных взаимоотношений.

При анализе системы управления и организационной культуры китайских компаний необходимо учитывать факт наличия феномена «гуаньси» («guanxi»), это слово можно перевести как «связи, отношения», однако, за ним скрывается гораздо больше, выстраивается целая система сложных взаимоотношений, которые поддерживаются годами, зачастую не в первом поколении. Наличие либо отсутствие «гуаньси» определяет не только личные отношения, но и может серьезным образом повлиять на принятие решений.

Таким образом, «гуаньси» часто могут перевесить аргументы логики и рациональности. Управление конфликтами становится особенно актуальным в контексте межкультурной коммуникации. Для предотвращения и нивелирования конфликтных ситуаций необходимо учитывать культурные различия двух наций, которые могут проявиться в процессе совместной работы. К примеру, китайцы считают, что русским свойственная чрезмерная прямолинейность, граничащая с грубостью. В то время как русские отмечают некоторую медлительность и недостаточную гибкость китайцев при принятии решений и в быстро меняющихся условиях.

В отношении личности, восточная традиционная культура ориентирована на семью и социум, делает упор на послушание и повиновение власти, самоограничении, достижении гармонии. В классификации К. Камерон и Р. Куинна такой тип организационной культуры получил наименование кланового, поскольку соответствующая форма компании отражает все основные черты функционирования семьи.

Управление конфликтами становится особенно актуальным в контексте межкультурной коммуникации. Для предотвращения и нивелирования конфликтных ситуаций необходимо учитывать культурные различия двух наций, которые могут проявиться в процессе совместной работы. К примеру, китайцы считают, что русским свойственная чрезмерная прямолинейность, граничащая с грубостью. В то время как русские отмечают некоторую медлительность и недостаточную гибкость китайцев при принятии решений и в быстро меняющихся условиях.

В ситуации, когда коллектив состоит из сотрудников, принадлежащих к разным культурам, неизбежно возникают проблемы разобщенности, недостатка интеграции, что, в свою очередь, ведет к снижению эффективности функционирования организации.

В целом развитие китайской организационной культуры находится на начальном этапе. В деятельности компании доминируют субъективные суждения и мнение руководства предприятия. В управлении компанией межличностные взаимоотношения играют значительно большую роль, чем правила, процедуры и нормы. Гуаньси глубоко укоренилось в Китае с тех пор, как 2000 лет назад конфуцианство кодифицировало общественные нормы. Гуаньси вместе с другими нормами удерживают иерархическую и общественную структуру китайцев. Помимо этого, особенность организационной культуры китайских предприятий часто зависит от личности главы предприятия.

На китайских предприятиях наблюдается оторванность организационной культуры от управления предприятием. Некоторые предприниматели считают организационную культуру лишь созданием духа предприятия, т. е. организационная культура не имеет никакого отношения к управлению предприятием, это одностороннее понимание организационной культуры. Организационная культура представляет собой подход или способ для достижения целей управления. Духовный фактор, безусловно, важен и полезен для увеличения сплоченности коллектива, эффективности производства и развития предприятия, однако он должен сочетаться с системой управления и стимулирования и стратегией предприятия. Организационная культура и ценность предприятия действуют на каждом уровне управления и соответствуют изменению среды предприятия, поэтому они не должны отделяться от управления предприятием.

В китайских компаниях огромную роль играют неквалифицированные предприниматели. В современном мире между странами действительно происходит соперничество в сфере бизнеса, экономики и предпринимательства. История экономического развития каждой страны подтверждает, что именно предприниматели и бизнес представляют собой опору развития экономики государства. Долгое время руководителей китайских госпредприятий назначало правительство. Даже сейчас при отборе кадров значительное внимание уделяют родственным связям и служебному стажу, зачастую пренебрегая профессией и квалификацией, вследствие чего многие руководители обладают невысокой квалификацией, безынициативны, со слаборазвитым чувством ответственности, целеустремленности и духом конкуренции. Управление предприятием воспринимается лишь как трамплин для повышения в должности и развитии, что препятствует образованию предпринимательства и, следовательно, развитию бизнеса.

Влияние организационной культуры на модели управления персоналом

Таким образом, влияние организационной культуры на управление персоналом и конкурентоспособность компании проявляется по следующим направлениям:

Управленческая идеология «человек - основа», созданная теорией организационной культуры, не только пополняет культурное содержание управления персоналом, но и что более важно, выступает теоретической основой концепции управления человеком в организации.

Повышение лояльности персонала к организации - одна из важных задач управления персоналом. Лояльность зависит не только от материальных благ, но и от культуры организации. Зарплата и вознаграждение являются основой для удовлетворения материальной потребности жизни и безопасности персонала. Цели организации, система управления, корпоративный дух, имидж и другие культурные факторы представляют собой основу для лояльности персонала к организации. Они удовлетворяют самореализацию, самосовершенствование, уважение и другие духовные потребности персонала. Иными словами, лояльность к организации определяется внутренними общими ценностями и организационной культурой.

Персонал - стратегический ресурс. Персонал предприятия считается основным источником повышения эффективности производства и конкурентоспособности компании. По мере изменения взглядов на стратегические ресурсы предприятия, т. е. изменения акцента с финансового капитала индустриального общества на человеческий капитал информационного общества, основные задачи реорганизации заключаются в необходимости рассматривать персонал как движущую силу для развития компании.

Традиционное управление предполагает, что капитал играет связующую роль в отношениях руководителей и подчиненных. Это стимулирует увеличение эффективности производства. Однако долгое время рабочие использовались как «машины», т. е. основной акцент в управлении персоналом был сделан на функцию контроля над персоналом.

В рамках концепции организационной культуры все отношения в организации являются человеческими отношениями, потому что любая организация - это люди, которые в ней работают. Организационная культура создает систему, стимулирующую персонал проявлять свои потенциальные возможности, знания и навыки. Она стимулирует персонал работать в контексте общих ценностей. Главными целями управления персоналом выступают поддержка долгосрочного развития предприятия и развитие его организационной культуры.

Глава 2. Анализ системы менеджмента и конкурентоспособности дочерней компании China State Construction на российском строительном рынке

2.1 Характеристика компании China State Construction как объекта исследования

China State Construction - крупная китайская компания, специализирующаяся на строительстве транспортной инфраструктуры. Компания была основана в 2005 году. Имеет дочернее предприятие в России, которое является далее объектом исследования.

«China State Construction» образовано для ведения всего цикла общестроительной деятельности предприятия, специализируясь при этом на строительстве жилых домов и строительном проектировании.

«China State Construction» ведет строительство в кирпичном исполнении, не применяя силикатного кирпича. Занимается возведением 9- и 12-этажных жилых домов, специализируется на строительстве, в основном, одно-, двух-, трехкомнатных, реже четырехкомнатных, квартир с индивидуальной планировкой.

Дома с встроенными квартирами проектирует группа архитекторов и проектировщиков, созданная при «China State Construction», которые отличаются от других домов своими архитектурно-планировочными решениями.

Квартиры «China State Construction» строятся с учетом таких потребительских качеств как:

площадь кухни от 12 м 2 и свыше 15 м 2 ;

площадь ванной комнаты от 3, 5 до 6, 33 м 2 ;

застекление лоджии;

возможность перепланировки;

возможность установки сантехнических приборов;

возможность управления системой освещения;

герметичность и звуконепроницаемость оконных конструкций;

современный облик и внешний вид застройки;

наличие придомовых стоянок для автомобильного транспорта;

наличие лифтов;

размещение в жилых домах объектов социальной инфраструктуры.

Квартиры сдаются без отделки, что сокращает издержки производства и соответственно стоимость становится более приемлемой покупателю, так как при покупке он ориентируется по стоимости.

Для выполнения всех необходимых работ, связанных со строительством предприятие располагает хорошей базой. «China State Construction» имеет: здание под офис предприятия; пластиковый цех, изготавливающий пластиковые окна и двери; столярный цех; цех металлоконструкций, где выполняются все сварочные работы; цех железобетонных изделий; железнодорожный тупик.

Цель управления кадрами на данном предприятии - подбор компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки. Управление кадрами - широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

подход к работнику как к главному фактору реализации целей предприятия;

отношение к работнику как к источнику доходов и статье инвестиций;

анализ потребностей предприятия в человеческих ресурсах;

анализ ситуации с трудовыми ресурсами во внешней среде;

формирование трудовых ресурсов предприятия.

В рыночных отношениях потребность в персонале определяется величиной спроса на изготовляемую продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы является в условиях рынка производным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов. Годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности во всех категориях работников предприятия.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников магазина формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса на квартиры служит основой планирования необходимой для их реализации работников соответствующих категорий.

На «China State Construction» выделяют категории работников: промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал. В промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие. Также происходит подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

Таблица 2.1 Анализ финансовых результатов.

Наименование показателей			Отношение
			Абсолютное
Чистая выручка, млн.руб.
Полная себестоимость оказания услуг
Результат от основной деятельности
Процент к получению
Процент к уплате
Операционные доходы
Операционные расходы
Внереализационные доходы
Внереализационные расходы
Прибыль (убыток) до налогобложения
Отложенные налоговые активы
Отложенные налоговые обязательства
Налог на прибыль и иные аналогичные платежи
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
Постоянное налоговое обязательство

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

Российское дочернее предприятие «China State Construction» не является крупным предприятием, которое концентрирует свои усилия на локальных потребностях рынка. Эти предприятия обладают рядом специфических черт:

невелики по размеру и связаны с ограниченным кругом клиентов;

имеют разнородные виды товаров и услуг, которые нельзя удовлетворить с помощью высокоэффективного серийного производства;

многочисленны, так как локальные потребности существуют во всех отраслях народного хозяйства;

изменчивы, так как при массовых потребностях колебания спроса усредняются.

.2 Особенности системы менеджмента компании China State Construction

Высшее звено представлено единоличным руководителем фирмы - генеральным директором, который кроме руководства предприятием обеспечивает связи с вышестоящими организациями и занимается другими вопросами, входящими в компетенцию высшего руководства.

Руководитель производства отвечает за производственный процесс на предприятии. Он участвует в общем планировании предприятия, доводит информацию по вопросам производства продукции до всех уровней компании.

Финансовый директор осуществляет финансовое планирование на предприятии, организует движение финансовых потоков, руководит финансовым отделом.

Коммерческий директор ведет всю коммерческую деятельность фирмы, контролирует деятельность менеджеров, организует маркетинговую и сбытовую деятельность, занимается описанием и сегментированием рынка, исследованием запросов и нужд потребителей, выбором посредников, рекламой и продвижением товаров и услуг.

Руководитель отдела кадров руководит кадровой работой на предприятии. Он отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.

Вопросами организации производственного процесса занимается руководитель производства.

В современной хозяйственной среде нет ничего постоянного или предсказуемого. Сложно прогнозировать рост рынка, потребительский спрос, жизненный цикл продукта, скорость и глубину технологических изменений, а также изменение сил конкуренции. Сегодня компании должны действовать быстро. Обеспечение конкурентоспособности на рынке, ставшем мировым, предполагает проведение инноваций в сфере продуктов и услуг; инноваций управленческих и операционных процессов на предприятии; инноваций, связанных с изменением обшей организационной структуры фирмы; инноваций, затрагивающих психологию и деятельность работников.

Постоянные изменения в любой части организации оказывают влияние на весь этот социальный организм. Сегодня одним из основных ресурсов бизнеса являются знания и всё происходит в «режиме реального времени», исчезают шансы выжить у негибких вертикальных структур. Гармоничное встраивание компаний в среду бизнеса с использованием стратегических альянсов, в том числе с конкурентами, развитие межфирменных и внутрифирменных сетевых образований, образование виртуальных предприятий стали повседневностью.

Повысилась роль автономных взаимодействующих команд в компании, которые непосредственно контактируют с клиентом. Под влиянием идей маркетингового управления собственники приходят к мнению, что такие группы обязаны отличаться творческой инициативой, ответственностью и самоорганизацией. Очевидно, подобные структуры нуждаются в особом стиле руководства, который предполагает разделение функций формального лидера и ответственности между членами команды и требует от лидера отказа от части контрольных функций в обмен на разделение вместе с командой ответственности за успех подразделения или процесса.

Важной чертой сегодняшнего бизнеса стало появление самообучающихся организаций. Современный бизнес требует от менеджеров способности видеть организацию как динамичное целостное образование, состоящее из подсистем со специфическими свойствами. На смену управленческим иерархиям приходит командная работа, позволяющая работникам с разными должностными обязанностями оперативно обмениваться информацией, поддерживать друг друга и самосовершенствоваться.

Однако такие (эффективные для сегодняшнего бизнеса) организационные изменения возможны, если менеджеры станут руководствоваться базовыми принципами управления в динамической системе. К ним можно отнести:

наличие компетентных лидеров, которые становятся инициаторами успешных организационных преобразований;

обеспечение баланса между интересами стейкхолдеров (акционерами, персоналом, клиентами, общественностью);

управление системой организационного знания;

выявление ключевых областей, перемены в которых способны дать мультипликационный эффект для всей организации

динамическую корректировку программы преобразований на основе системы управления с обратной связью (корректировка целей, структуры управления, персонала).

Данная система управления отвечает потребностям предприятия, ориентированного на нововведения, и представляет собой синтез программно-целевой и дивизионально-продуктовой структур. Особенностью является выделение на уровне руководства научно-технического совета, обеспечивающего независимую экспертизу проводимых разработок.

Помимо функциональных органов управления, выполняющих общекорпоративные функции (финансы, бухгалтерия, безопасность и проч.), выделяются две большие группы - группа инновационного развития, занимающаяся перспективными разработками, и группа текущего бизнеса, занимающаяся серийным производством.

На первом этапе группа инновационного развития планирует и проектирует реализацию нового направления, учитывая его коммерческую эффективность при возможном выходе на рынок. На втором этапе группа текущего бизнеса занимается непосредственным освоением новой разработки и осуществлением серийного производства.

Основной задачей при этом является избежание дублирования ресурсов и функций в двух группах, в связи с чем особое внимание уделяется развитию информационного пространства, позволяющего обеспечить высокий уровень коммуникации между различными группами персонала с использованием современных информационных технологий.

2.3 Влияние существующей системы менеджмента компании China State Construction на конкурентоспособность

Ситуация на предприятии в целом остается благополучной, что, однако, не свидетельствует об отсутствии серьезных проблем в его развитии, но дает возможность судить о наличии потенциала для их решения.

Для определения путей повышения конкурентоспособности предприятия проведем SWOT-анализ и определим сильные стороны и возможности предприятия (табл. 2.2).

Проанализировав внутреннюю среду организации, можно сделать вывод, что предприятие обладает низкой конкурентоспособностью по сравнению с конкурентами, о чем свидетельствует падение продаж, следствием чего является снижение финансовой устойчивости и платежеспособности, уход с предприятия работников из-за низкой мотивации и оплаты труда, износ основных фондов, недостаточность сборочных площадей, а также высокие затраты на производство продукции.

Далее определим рыночные возможности и угрозы предприятия. Анализ факторов внешней среды - неотъемлемая часть анализа деятельности предприятия, дающая возможность определить возможности и угрозы, возникающие в ходе хозяйственной деятельности (табл. 2.3).

Таблица 2.2.

Параметры оценки	Внутренняя среда
	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная деятельность	гарантия качества,	высокая степень износа оборудования, себестоимость продукции выше, чем у конкурентов
2. Маркетинг	широкий перечень услуг, (гарант качества),	слабая коммуникативная политика; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
3. Управление предприятием	систематизированная организационная структура, четкое распределение полномочий, демократичный стиль управления организацией;	низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
4. Финансы	гос. помощь, наличие финансовой политики и ее содержание	неплатежеспособность, отсутствие свободных оборотных финансовых средств
5. Персонал	своевременная выплата зарплаты, социальная защита персонала, образование, трудовые навыки, наем на работу	слабый карьерный рост, низкая мотивация персонала, текучесть кадров
6. Снабжение	работа с поставщиками;	высокие затраты на хранение, плохая сбытовая сеть
7. Характер взаимодействия с клиентами	обработка заказов, сервис (качественное обслуживание), короткие сроки обслуживания, удобная форма расчета (кредит, рассрочка платежа)	повышение требований клиентов к качеству продукции и обслуживанию
8. Инновационная деятельность	интеллектуальный потенциал, технологическая подготовка производства, опытное производство и испытание, исследования и разработки в области инноваций	большой временной лаг между созданием, разработкой и внедрением новых технологий

Таблица 2.3

Параметры оценки	Внешняя среда
	Возможности
	рост продаж; появление новых клиентов	изменение потребительских предпочтений
2. Конкуренция	промышленная кооперация	усиление рыночной позиции конкурентами
	снижение цен на материалы, рост продаж, появление новых клиентов	повышение цен на продукцию и услуги
4. Политические факторы	заинтересованность государства в восстановлении и развитии промышленности
5. Экономические факторы	спрос на продукцию растет в связи с модернизацией экономики	рост инфляции
6. Научно-технические факторы	совершенствование технологии производства, применение современных технологий и высокоэффективного оборудования	применение конкурентами новых технологий

Также влияние на деятельность предприятия со стороны внешней среды оказывает макросреда. Основное влияние со стороны макросреды оказывают политические, экономические, природные, научно-технические, правовые и другие факторы.

На подрядном рынке в настоящее время действуют 3853 строительных организаций различных форм собственности. В 2013 г. (2012 г.) строительные работы выполнены на сумму 170433, 0 млн. руб. (154311, 1) млн. руб. Введено в эксплуатацию всего в 2013г. (2012 г.) 1321, 8 тыс. м 2 (1373, 8 тыс.м 2) жилья, что позволило улучшить жилищные условия семей. Построено в 2012 г. 19353 квартиры, в 2013 г. - 18548 квартир.

Доля «China State Construction» в строительной в 2013 г. (2012 г.) составила 0, 65% (0, 49 %) по объемам, выполненных строительных работ, и по введенной в эксплуатации тыс. м 2 жилья в 2013 г. (2012 г.) - 0, 04% (0, 046%), и по числу построенных квартир в 2012 г. составит - 0, 67%, которая является основой анализа конкурентной ситуации на рынке строящегося жилья.

Однако, в последнее время, в связи с экономическим кризисом, ситуация на рынке резко ухудшается. По итогам 2013 года снижения пока нет, но уже наметилась тенденция снижения темпов роста продаж в конце 2013 года и начале 2012г., но так как дипломная работа разрабатывалась и выполнялась в 2013 году, то на данный момент времени последствия кризиса еще нельзя ощутить в полной мере.

С ростом конкуренции между предприятиями усиливается проблема сбыта готовой продукции, в связи с чем первостепенной становится задача выявления платежеспособного спроса потребителей, расширения традиционных и поиск новых рынков, разработки и внедрения новых форм финансирования производства.

Разрабатывая бизнес-стратегию и принимая хозяйственные решения, строительная организация должна учитывать интересы потребителя. При этом важным становятся вопросы: как изменяется цена на строительную продукцию при изменении потребительских свойств в зависимости от региона и конкретного населенного пункта, насколько потребитель готов оплачивать эти потребительские свойства при покупке продукции и др. Разрабатывая товарную стратегию, строительная организация исходит из возможности производства и реализации выбранной продукции на соответствующем рынке.

Сегментация рынка любой продукции представляет собой деление всех потенциальных потребителей на группы, каждая из которых содержит особые отличные от других требования к данному товару. Сегментация рынка состоит в разбиении совокупности потребителей по группе продукции, (жилой фонд определенной этажности или комфортности и др.).

Жилье является дорогостоящим товаром длительного пользования. Оно, как правило, не может приобретаться только за счет текущих доходов потребителей или накоплений, в большинстве случаев приобретения используют различные формы кредита.

Конкурентоспособность предприятия может быть определена качественно и количественно. Наиболее предпочтительна последняя оценка, так как она позволяет увязать ее с мерой инвестиционной привлекательности.

Предложенные по показатели конкурентоспособности представлены в таблице 2.4 с соответствующими значениями.

Из табл. 2.4 видно, что на предприятии «China State Construction» конкурентоспособность выше в 2013 г. Об этом свидетельствуют показатели эффективности деятельности, которые выросли на 64 тыс.руб. за анализируемый 2008-2013 гг., сбытовой потенциал - на 4440 тыс. руб., финансовое положение улучшилось на 43062, 9 тыс. руб.

Таблица 2.4 Показатели конкурентоспособности

Показатели	Расчет показателя
Эффективность деятельности: прибыль, тыс. руб.
Уровень управления: доля управления в общей сумме численности, %	АУП/Среднесписочная численность*100
Сбытовой потенциал: объем продаж, млн. руб.
Финансовое положение: платежеспособность
Репутация фирмы: доля на рынке, %	Объем продаж предприятия/ объем продаж на рынке, %
Состояние трудовых ресурсов: текучесть кадров, %	Сумма уволенных /среднесписочная численность*100

Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно, компания удерживает свою конкурентную позицию, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами («Новая строительная компания», «Стройком»), для этого выделим 15 наиболее значимых параметров и проведем расчеты тремя стандартными методами оценки конкурентоспособности продукта. Т.к. данная организация занимается возведением жилых комплексов, следовательно, продуктом производства являются квартиры.

Таблица 2.5

Параметры	«China State Construction»	«Стройком»
1. Доля на рынке (%).
2. Репутация фирмы, престиж (баллы).
3. Уровень обслуживания (баллы).
4. Расходы по стимул. сбыта (тыс.руб.)
5. Уровень квалификации строительного персонала.
6. Средняя площадь квартиры.
7. Современный облик/внешний вид застройки.
8. Объем выполненных строительных работ на 2010 - 2013гг (тыс.м2).
9. Качество используемых материалов.
10. Качество построенных домов.
11. Использование новых технологий (%).
12. максимальное количество этажей дома.
13. Система контроля качеством.
14. Уровень цен за 1кв. метр.
15. Предоставление дополнительных услуг (помощь в оформлении, ипотека)

Первый метод дифференцированный, основан на единичном показателе конкуренции предприятия. Рассчитывается по формуле:

q i = (P i \ P io)*100%

где q i - единичный показатель конкуренции;

P i - величина i параметра для исследуемого предприятия;

P io - величина i параметра для фирмы конкурента.

Сделав расчеты получили следующие результаты:

«China State Construction»\ «Стройком» ∑q=101, 1%

«China State Construction»\ «НовСК» ∑q=112, 17%

Вывод: т.к. в первом и во втором случае сумма средних единичных показателей больше 100%, отсюда следует строительная компания «China State Construction» конкурентоспособней предприятий образца.

Второй метод оценки конкурентоспособности комплексный.

К= (I тп / I эп) * I нр

где К - интегральный показатель конкурентного предприятия;

I нр - групповой показатель по нормативным параметрам;

I тп - групповой показатель по техническим параметрам;

I эп - групповой показатель по экономическим параметрам.

«China State Construction» К=1, 17

«Стройком» К=0, 98

«НовСК» К=0, 83

Посчитав комплексным методом видим, что К исследуемой компании превосходит результаты компаний образца.

Третий метод проверочный. Высчитывается по формуле:

К= ∑q а / З

где а - вес параметра;

З - затраты.

«China State Construction» К=35, 298

«Стройком» К=33, 46

«НовСК» К=31, 9

Проведя расчеты тремя методами выяснили, что исследуемая строительная компания «China State Construction» по дифференциальному и комплексному методу конкурентоспособнее компаний образца, т.к. ∑q > 100 K > 1. Это же подтверждает проверочный метод К «China State Construction» > K «Стройком» ; K «China State Construction» > K «НовСК». Из всего этого следует «China State Construction» занимает, среди сравниваемых компаний, лидирующую позицию. Не смотря на это, фирме нужно обратить внимание на то, чтобы повысить уровень обслуживания, при строительстве использовать более новые технологии и поработать над внешним видом застройки.

Результатом проведенной оценки является принятие управленческого решения в области товарно-производственной и инвестиционной политики, которое позволяет добиться наиболее полного удовлетворения спроса потребителя и увеличении доли на рынке недвижимости, что означает, что оценка может помочь строительной компании «China State Construction» значительно увеличить свой производственный потенциал и расширить производственные мощности.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятия:

· Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно предприятия.

· Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

· Основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

· На тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансовым состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния и состоянием его производства.

· На стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Глава 3. Основные направления повышения конкурентоспособности China State Construction

3.1 Анализ проблем и путей развития системы менеджмента компании China State Construction с целью повышения конкурентоспособности предприятия

Анализируя результаты исследования системы управления предприятием, выявлены следующие системообразующие элементы и факторы внутренней и внешней среды предприятия, которые необходимо учесть при определении организационной структуры. В контексте системообразующих элементов ключевыми являются:

Организация труда ремонтного и обслуживающего персонала, которая характеризуется неравномерной занятостью;

Децентрализация управления ремонтными и обеспечивающими производственными службами;

Низкий квалификационный уровень персонала и низкий уровень самоконтроля персонала;

Отсутствие современных систем автоматизации и контроля за производственным и управленческим процессами;

Слияние функций собственника и топ менеджеров предприятия;

Уровень организационной культуры предприятия характеризуется отсутствием традиций, убеждений и ценностей, которые разделяют большинство сотрудников предприятия;

Жизненный цикл предприятия определяется характеристиками упадка.

Так же для предприятий среднего бизнеса ограничивающими факторами являются ограниченность трудовых и финансовых ресурсов.

В данной ситуации необходимо совершенствовать систему управления организационными отношениями. Управленческие решения позволят минимальными финансовыми и трудовыми ресурсами обеспечить четкое разделение труда, закрепление трудовых функций, степень подчинения, иерархию взаимодействия служб и подразделений предприятия.

Вышеперечисленные особенности и потребности предприятия включает в себя бюрократическая организационная структура. Она позволит обеспечить наиболее четкую систему взаимных функциональных связей между подразделениями, четкую систему единоначалия и обеспечит ясно выраженную ответственность персонала на всех уровнях взаимодействия.

Необходимо учитывать, что бюрократическая система возлагает наибольшую ответственность за успех, повышенную зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, не позволяет быстро приспосабливаться к изменению ситуации и вызовам внешней сферы. Обозначенные в теории управления как недостатки бюрократической организационной структуры в социально-экономической ситуации данного предприятия выступают как преимущества.

В первую очередь стоит обратить внимание на то, что предприятия КНР на российском рынке имеют фактически два уровня управления организацией. Самый верхний уровень - «Руководство компании» представляется, как правило, одним человеком, который при этом принимает непосредственное участие при реализации проекта, выступая в роли менеджера проекта. Таким образом, модель должна позволять описывать данную деятельность и связанные с ней процессы. На стадии завершения проекта для предприятий одним из важных моментов является - анализ сигналов от пользователей, что позволяет создавать целостную картину по работе проекта и выделять критические моменты, необходимые доработки.

Большое количество сотрудников компаний часто игнорируют систему управления проектами, так как для них нет мотивации в ее использовании, когда можно решить все при непосредственной коммуникации и, используя подручные средства, а предложенные решения являются слишком сложными, и нет тех особенностей, которые могли бы привлечь сотрудников для работы с ними. Таким образом, необходим механизм для привлечения и удержания в системе сотрудников. Это в свою очередь может значительно повысить интерес к работе и тем самым увеличить качество выполняемых проектов.

Существуют определенные черты клановой культуры, оказывающие негативное влияние на конкурентоспособность китайских компаниях:

высокая концентрация полномочий принятия решений. Владелец компании часто назначает на важные должности в компании своих близких родственников, и поэтому наемный персонал не может участвовать в принятии важных решений, и люди не видят перспектив и возможностей карьерного развития в данной компании. Это противоречит принципу модели управления человеческими ресурсами, который проявляется в «управлении потенциальными возможностями персонала»;

семейные отношения между владельцами и персоналом. Владелец как «отец», а персонал как «дети», соответственно, персонал абсолютно подчиняется главе предприятия. Для своих «детей» «отец» решает все вопросы. Вместо менеджера по персоналу «отец» принимает решения о найме, отборе, оценке, вознаграждении и т. п., т. е. эти решения полностью зависят от личного мнения главы компании и не могут быть объективными, что существенно препятствует развитию организации в целом. Это противоречит принципу модели управления человеческими ресурсами - «развитию личности персонала».

Все это, с одной стороны, характеризует особенность и уникальность зависимости между системой управления персоналом и клановой организационной культурой в китайских компаниях, а с другой - определяет существующие ограничения для развития организационной культуры и моделей управления персоналом, которые будут препятствовать созданию конкурентных преимуществ в китайских компаниях и, как следствие, тормозить развитие китайских предприятий. По нашему мнению, необходимо в рамках существующей клановой национальной культуры развивать черты рыночной организационной культуры, которая позволит формировать модель управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, определяет экономическую эффективность управленческих инноваций.

Соответственно:

для каждой управленческой инновации существуют определенные характеристики, обусловливающие ее экономическую эффективность. В китайских компаниях имеются ценности, определяющие быстрое и успешное внедрение системы менеджмента качества;

при реализации модели управления человеческими ресурсами, создание и внедрение системы менеджмента качества положительно влияют на результаты деятельности организации;

определенная организация бизнес-процессов в рамках системы управления конкурентоспособностью в соответствии с моделью управления человеческими ресурсами положительно сказывается на экономических результатах деятельности организации.

Кроме того, одним из направлений дальнейшего исследования является сравнительный анализ влияния системы управления персоналом на систему менеджмента качества в российских и китайских компаниях.

Для оптимизации управленческой функции исследуемого предприятия, считаем возможным при формировании типа организационной структуры включить элементы проектной и матричной структур управления, что для средних предприятий России является новаторством.

Например, на предприятии создана проектная группа для внедрения автоматизированной системы управления промышленным предприятием, включающей на первом этапе автоматизацию учета, планирования, казначейских операций, сбыта готовой продукции. Под данный проект выделены финансовые ресурсы. Учитывая низкий квалификационный уровень персонала, трудовые ресурсы на проект привлечены со стороны. Проектная группа имеет свою структуру, определены ее цели, утверждены планы и сроки проведения работ. Руководитель проекта координирует совместные действия, как проектной группы, так и подразделений предприятия. После выполнения проекта структура проектной группы распадается, ее сотрудники, переходят в структурные подразделения предприятия.

При этом обеспечивается необходимый квалификационный уровень сотрудников предприятия, функции которых взаимосвязаны, например специалиста по управлению персоналом, организации труда и заработной плате и бухгалтера-расчетчика, который должен обеспечивать их взаимозаменяемость, что для среднего предприятия весьма актуально.

Основными факторами, которые необходимо учитывать при определении организационной структуры промышленного предприятия среднего бизнеса в России являются:

Квалификационный уровень персонала (в том числе высшего менеджмента);

Уровень организационной культуры предприятия;

Уровень развития предприятия и жизненный цикл, в котором находится предприятие;

Готовность персонала к инновациям.

Исходя из анализа внешней среды, можно сделать вывод, что предприятие имеет перспективы повышения конкурентоспособности. Подтверждением этому может служить рост продаж в послекризисном периоде и планируемый рост спроса на рынке станочного оборудования.

Для повышения конкурентоспособности предприятия с учетом особенностей современного рынка необходимо:

внедрение инновационной политики предприятия, которая определяет возможность предприятия конкурировать не только на внутреннем, но и на внешнем рынках. Поскольку с ростом НТП растут и видоизменяются потребности, потребитель выдвигает все более сложные требования к рынку товаров и услуг. Для этого необходима инвестиционная деятельность для освоения инноваций;

развитие системы государственной поддержки высокоэффективных инвестиционных проектов предприятия за счет предоставления государственных гарантий и инвестиционных ресурсов, размещаемых на конкурсной основе;

руководителям предприятий в первую очередь необходимо обратить внимание на мотивацию своих сотрудников, должны быть обеспечены соответствующие условия работы, отдыха, высокий уровень заработных плат, так как люди являются наиглавнейшим фактором развития любого предприятия. Трудовые ресурсы являются неотъемлемым элементом предприятия и важнейшим фактором повышения конкурентоспособности в глобальной экономике. Очень немногие отечественные фирмы, в том числе крупные, заботятся об улучшении условий работы и мотивации своих сотрудников;

важнейшим критерием конкурентоспособности продукции, общепризнанным в мировой практике, является сертификация систем качества предприятий и производств на соответствие стандартам ИСО 9000. Соответствие системы управления качеством на предприятии международному стандарту предполагает изменение организационной структуры предприятия, перестроения всех этапов производственного цикла: от проектирования продукции до ее сбыта;

непрерывное совершенствование реализуемой на внутреннем рынке продукции национальных производителей и расширение их деятельности на международном рынке. Необходимо, чтобы величина и стабильность эксплуатационных параметров находились на уровне аналогичной продукции ведущих зарубежных фирм, причем их стоимость должна быть ниже импортного аналога;

внедрять и развивать лизинговые операции как механизм расширения сбыта продукции и перевооружения промышленности в условиях дефицита финансовых ресурсов.

Существующий организационно-экономический механизм управления предприятием представляет собой сложноформализуемую систему. В этой связи ее адекватная модель позволяет воспроизводить интересующие свойства и характеристики.

Целью моделирования системы обеспечения конкурентоспособности предприятия ы в условиях цикличности экономики является разработка организационно-экономического механизма управления предприятием, способного своевременно выявить сигналы из внешней среды и адекватно отреагировать на них с помощью реализации управленческих решений, направленных на достижение стабильного существования структуры в изменяющихся внешних условий и на обеспечение ее постоянного развития.

Рис. 1. Укрупненная модель системы обеспечения конкурентоспособности.

При разработке укрупненной модели обеспечения конкурентоспособности интегрированной организационно-производственной структуры (рис.1) исходим из того, что рассматриваемая система должна:

получать и анализировать информацию из внешней среды предприятия;

получать и анализировать информацию из внутренней среды предприятия;

информировать руководителя о неблагоприятных ситуациях и их причинах;

предлагать пути решения возникающих проблем с учетом прогнозов развития внешней среды.

Далее отметим, что большинство авторов среди основных функций управления выделяют планирование, организацию, мотивацию и контроль. Для характеристики рассматриваемой системы обеспечения конкурентоспособности в перечень этих функций добавим еще такую функцию как анализ (рис. 2).

Рис. 2. Функции системы обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур (ИОПС) в условиях цикличности экономики

Из схемы, представленной на рисунке 2 видно, что функция анализа в рассматриваемом случае играет важную роль в уточнении информации и корректировке данных на этапах реализации всех остальных функций. При этом для реализации функции обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур в условиях цикличности экономики, введен блок мониторинга существенных условий внешней среды, а именно - фазы экономического цикла, состояния факторов макро- и микроокружения.

В то же время разрабатываемая система обеспечения конкурентоспособности имеет еще одно «ограничение», то есть повышение конкурентоспособности всей структуры за счет диверсификации деятельности дочерних и зависимых организаций как более гибких и адаптивных структур. Применение диверсификации должно обосновываться действительной в этом необходимостью, следовательно, ей должны предшествовать соответствующие исследования внешних условий хозяйствования и внутреннего потенциала предприятия на соответствие потребностям рынка и возможностям реализации выбранной стратегии.

Кроме того, отметим, что в основу модели системы обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур на основе диверсификации деятельности дочерних и зависимых организаций должны быть положены следующие основные принципы:

принцип целевого подхода и единства информационной базы, являющийся одним из исходных при построении структуры рассматриваемой системы;

принцип обязательной обратной связи, определяющий место системы обеспечения конкурентоспособности в общей системе управления предприятием и ее взаимосвязь с внешней средой предприятия и его внутренним потенциалом;

принцип взаимосогласованности, реализуемый на всех этапах функционирования системы и заключающийся в последовательном планировании от общего к частному, а также в корректировке целей, стратегии, планов более высокого порядка в случае появления сигналов в процессе их реализации и в случае появления сигналов извне;

принцип типизации и унификации, предполагающий:

а) формирование структуры системы обеспечения конкурентоспособности из типовых, стандартных элементов;

б) типизацию задач и процедур на всех уровнях управления;

в) типизацию методов решения задач, простейших операций, расчетов, технологии подготовки информации для принятия управленческих решений, алгоритма анализа, а также использования полученных в ходе расчетов данных и информации;

принцип многовариантности или альтернативности принимаемых решений, предполагающий необходимость разработки в каждом конкретном случае нескольких вариантов действий с формированием картины состояния предприятия в каждом альтернативном случае, а также предполагающий саму возможность создания альтернативных вариантов действий;

принцип функционального подхода, который предполагает закрепление функций и возложение задач по обеспечению конкурентоспособности структуры на соответствующее функциональное и в то же время компетентное подразделение;

принцип единства факторов, предполагающий необходимость принятия решения в случае изменения факторов на любом из этапов реализации функционирования системы обеспечения конкурентоспособности, а при необходимости и корректировки параметров на входе системы;

принцип взаимосвязи результатов функционирования системы обеспечения конкурентоспособности со стимулированием, который предполагает стимулирование работников, влияющих на процесс реализации функций и задач данной системы и непосредственно участвующих в нем, в случае получения положительных результатов, а также ввод дифференцированной системы шкал, позволяющей определить вклад каждого в достижение конкурентоспособности структуры;

принцип единства общих и частных показателей, предполагающий единый подход к построению системы показателей.

Исходя из выше приведенного описания системы, ее функций и принципов функционирования была разработана детализированная модель обеспечения конкурентоспособности с учетом цикличности экономики и возможности повышения конкурентоспособности интегрированной структуры за счет диверсификации деятельности дочерних и зависимых организаций (рис.3.).

Рис. 3. Детализированная модель обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур в условиях цикличности экономики.

Обратим внимание на то, что под управляющей системой в работе понимается коллектив работников, входящих в аппарат управления, который выполняет функции планирования деятельности как интегрированной организационно-производственной структуры в целом, так и дочерних и зависимых организаций, а также определяет стратегию развития компании, ее цели и задачи, принимает управленческие решения, влияющие на какую-либо область деятельности организации, используя при этом актуальную информацию внешней и внутренней среды предприятия.

В качестве объектов управления выступают предметы, средства труда, труд, финансовые ресурсы, результаты производственной и финансовой деятельности предприятия (незавершенное производство, готовая продукция, себестоимость, выручка, прибыль), а также процессы, связанные с обеспечением конкурентоспособности структуры.

В качестве результатов производственной деятельности предприятия рассматриваются такие показатели как незавершенное производство и готовая продукция. Поскольку они выступают объектами управления, необходимо отметить направления управления этими показателями. Главным направлением будет являться определение величины незавершенного производства и готовой продукции. Также с такой точки зрения будет детально анализироваться соблюдение договорных условий покупателями в аспекте оплаты за выпускаемую продукцию.

Под результатами финансовой деятельности будем понимать несколько основных показателей себестоимость, выручку, прибыль и показатель рентабельности, меняющийся под влиянием изменения одного из трех остальных показателей. В качестве управления себестоимостью рассматривается принятие управленческих решений по поводу изменения ее составных компонентов, таких как стоимость сырья, материалов, рабочей силы, общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов. Отметим, что под управлением выручкой понимается поведение определенной ценовой политики и ее корректировка при изменении существенных условий хозяйствования (изменение цен на продукцию поставщиков, появление новых конкурентов, изменение общеэкономической ситуации). Управление прибылью подразумевает принятие решений, влияющих на размер налогооблагаемой базы. В целом же показатель прибыли изменяется при изменении показателей выручки и себестоимости.

Под процессами, связанными с обеспечением конкурентоспособности предприятия, будем понимать:

) процессы в разрабатываемой системе обеспечения конкурентоспособности (мониторинг внешней среды, мониторинг внутренней среды, определение соответствия внутреннего потенциала внешним потребностям, разработка предложений по обеспечению конкурентоспособности);

) стандартные процессы (осуществление маркетинговых исследований, управление качеством продукции, организацию сервисного обслуживания и процесс ценообразования).

Необходимо отметить, что система будет функционировать при наличии надлежащего организационного, информационного, технического и математического обеспечения. Рассматривая организационное обеспечение системы отметим, что целом реализация ее функционирования основана на классической схеме модели стратегического управления, однако новым компонентом модели будет являться блок мониторинга существенных условий внешней среды и соответствия внутреннего потенциала внешним условиям, который по сути и является базисом, на котором строится модель обеспечения конкурентоспособности структуры в условиях цикличности экономики. Исходя из концепции о необходимости интеграции системы обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях цикличности экономики с общей системой стратегического управления, эти процессы следует реализовывать в непрерывной взаимосвязи.

В качестве информационного обеспечения рассматривается современное формирование и выдача достоверной информации для принятия управленческих решений, а совокупность единых систем классификации и кодирования информации, унифицированных систем документации, схем информационных потоков, циркулирующих в организации, а также методология построения баз данных.

Далее, под техническим обеспечением системы понимается комплекс технических средств, которые предназначены для работы с информацией, а также соответствующую документацию на эти средства и технологические процессы; под математическим обеспечением - совокупность математических методов, моделей и алгоритмов для реализации целей и задач информационной системы, а также нормального функционирования комплекса технических средств.

Таким образом, цель обеспечения конкурентоспособности China State Construction может быть достигнута в результате своевременного выявления сигналов внешней и внутренней среды предприятия, адекватного реагирования на эти сигналы, а также непрерывного мониторинга условий хозяйствования структуры. В целом предложенная для компании система способна обеспечить конкурентоспособность интегрированных организационно-производственных структур в условиях цикличности экономики, поскольку предполагает принятие актуальных для любых условий хозяйствования решений в области производственной, финансовой и коммерческой деятельности.

Таким образом, повышение конкурентоспособности China State Construction достигается путем ориентации предприятия на потребителя, улучшения качества продукции, внедрения инновационной политики, более качественного использования ресурсов, в том числе человеческих, улучшения условий работы и ряда других факторов.

Заключение

В рыночной экономике определяющим фактором делового успеха является конкурентоспособность. Проявление конкурентных преимуществ и их оценка происходят на рынке продаж, и это обобщающий измеритель, характеризующий устойчивость предприятия к изменениям внешней среды. Конкурентоспособность - это понятие, включающее в себя уровень экономических, технических и эксплуатационных параметров, которые позволяют выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными фирмами или предприятиями или товарами на рынке.

Причем выраженная конкуренция определяется тем, что предприятие изготавливает продукцию, представляет ее на реализацию лучшим образом, чем его конкуренты. Технология выраженной конкуренции - субъективный процесс, создаваемый специально для определенного предприятия. Традиционно при оценке конкурентоспособности товара в качестве обобщенных показателей принимаются технические, нормативные, потребительские, экономические и коммерческие параметры.

Для большинства товаров технические и нормативные параметры совпадают и определяются соответствующими нормами, стандартами и законодательством. Если хотя бы один из них не соответствует нормативным и техническим параметрам, дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна независимо от результата оценки по другим параметрам. По этим параметрам в данной работе оценена конкурентоспособность «China State Construction».

«China State Construction» - домостроительная компания с частной формой собственности. Это предприятие занимается проектированием, строительством и реализацией жилых домов.

«China State Construction» имеет: здание под офис предприятия; пластиковый цех, изготавливающий пластиковые окна и двери; столярный цех; цех металлоконструкций, где выполняются все сварочные работы; цех железобетонных изделий; железнодорожный тупик «China State Construction» ведет строительство в кирпичном исполнении, не применяя силикатного кирпича. Занимается возведением 9- и 12-этажных жилых домов, специализируется на строительстве, в основном, одно-, двух-, трехкомнатных, реже четырехкомнатных, квартир с индивидуальной планировкой.

Показаны основные методы анализа конкурентоспособности в увязке с принципами действия рыночного механизма.

Результатом проведенной оценки является принятие управленческого решения в области товарно-производственной и инвестиционной политики, которое позволяет добиться наиболее полного удовлетворения спроса потребителя и увеличении доли на рынке недвижимости, что означает, что оценка может помочь строительной компании «China State Construction» значительно увеличить свой производственный потенциал и расширить производственные мощности за счет повышения уровня обслуживания, при строительстве использовать более новые технологии и поработать над внешним видом застройки.

Список литературы

1. Агарков С. А. Инновационный менеджмент и государственная политика- М.: Академия Естествознания, 2011. - 143 с.

Апресян Р.Г. Идея морали и базовые нормативно-этические программы. М., 1995. С. 153.

Баранов И.Г. Верования и обычаи китайцев. М.: Муравей-Гайд, 1999.

Бубнова С.С. Ценностные ориентации личности как многомерная нелинейная система //Психологический журнал. - 1999. - т. 20. - №5

Васильев Л.С. Культы, религии, традиции в Китае. М., 2001

Васильев Л.С. Этика и ритуал в трактате «Ли цзи» // Этика и ритуал в современном Китае. Сборник статей / Редколлегия: А.А. Бокщанин, Л.С. Васильев (отв. ред.), А.И. Кобзев. М., 1988.

Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л. Г. Ионина. - М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010

8. Верескун М. В. Формирование системы управления конкурентоспособностью крупных интегрированных промышленных предприятий // Основы экономики, управления и права. - 2012. - №3. - с.55-58.

9. Гамзатов Г.Г. Факторы согласия и межэтнического напряжения // Жизнь национальностей. 2005. № 2..

Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. - М.: ЮНИТИ, 2009. -238 с.

Гершман М. А. Инновационный менеджмент. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012. - 482 с.

Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. - 244 с.

Гринтанс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические-управленческие и правовые аспекты / Я.М. Гританс. -М.: Волтерс Клувер, 2010 - 321 с.

Гусейнов А.А. Великие моралисты.(глава «Конфуций») М., 1995.

Девятов А. Красный дракон. Китай и Россия в XXI веке. - М., 2002

Дейнека О.С. Экономическое сознание: феноменология, структура и потенциал развития: Сборник научных статей. Нац. исследовательский ун-т ВШЭ // Культура и экономическое поведение / Под ред. Н.М.Лебедевой, А.Н.Татарко. М.: МАКС Пресс, 2011. - 544 с., С.118-148.

Делюсин Л. Модернизация и учение Конфуция // Азия и Африка сегодня. 2002. № 7.

Иващенко, Н. П. Экономика фирмы / под общ. ред. проф. Н. П. Иващенко - М.: ИНФРА-М, 2008. - 528 с.

Кобзев А.И. Учение Ван Янмина и классическая китайская философия. М., 1983. С. 200

Кобзев А.И. Философия китайского неоконфуцианства. М., 2002 - С.171

Куликов Д.Е. О солярных элементах в иньских религиозно-мифологических представлениях. // XXXIV научная конференция «Общество и государство в Китае». М., 2004

Кычанов Е.И. Ли и право // Этика и ритуал в современном Китае: Сборник статей / Редколлегия: А.А. Бокщанин, Л.С. Васильев (отв. ред.), А.И. Кобзев. М., 1988.

Лебедева Н.М., Татарко А.Н. Этническая идентичность, статус группы и тип расселения как факторы межгрупповой интолерантности // Психологический журнал. 2005. Т. 26. № 3.

Лю Цунъин. Особенности этнического самосознания современной учащейся молодёжи Китая: Дис.... канд. психол. наук: 19.00.01 Москва, 2006

Макашева З.М. Исследование систем управления: учебное пособие / З.М. Макашева.- 2-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2009. - 176с.

Малявин В.В. Китайская цивилизация. М., 2006

Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 480 с.

Петренко В.Ф. Конструктивизм как новая парадигма в науках о человеке // Вопросы философии № 6 - 2011- С 75-81.

Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес / Под ред. А.А. Филатова и К.А. Кравченко. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -185 с.

Стебляк Е.А. Проблемы смысла в психологии. - Омск: Издательство НОУ ВПО «Омский гуманитарный институт», 2008

Степанянц М. Т. Восточные сценарии глобального мира // Вопросы философии. 2009. № 7.

Тертицкий К.М. Китайцы: традиционные ценности в современном мире. - М., 1994. №1

Филимонова О.В. «Хэй-метод»: инновационные подходы к мотивации трудовой деятельности // Материалы восьмой научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. М.:МПСИ.-2010

34. Шагалова, Т. В. Анализ состояния и современные направления развития мотивации // Транспортное дело России. - М., 2010. - № 9. Часть 3. - С. 83-90.

Шилова Е.В., Вахрушева Н.С. Совершенствование системы управления конкурентоспособностью организации // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. - 2012. - № 15. - с. 79-94.

36. Шуваев П., Темиров А. КНР: Китайская Неизвестная Реальность. М.: 2010

Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к формальному, от формального к естественному. - М.: УРСС, 2008.