Организационный потенциал и организационная культура предприятия. Потенциал организации Организационные потенциалы существуют в форме

Ключевые слова

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ / УСТОЙЧИВОЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ / РЕСУРСНЫЕ ПОТЕНЦИАЛЫ / ПРОДУКТИВНОСТЬ / ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ / ORGANIZATIONAL POTENTIAL OF AN ORGANIZATION / SUSTAINABLE FUNCTIONING / RESOURCE POTENTIALS / PRODUCTIVITY / MANAGEMENT TECHNOLOGY

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

В статье представлены теоретические положения, раскрывающие организационный потенциал как способность организации к созданию конструкции ресурсов для производства продукции и поддержания ключевых ценностей. Путем рассмотрения свойств, форм и функций организационного потенциала установлена возможность его применения как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций. Для использования организационного потенциала в этом качестве установлены закономерности его формирования, функционирования и развития, разработана модель функционирования организационного потенциала, определена сущность управления организационным потенциалом и разработан соответствующий механизм, включающий циклы оперативного, тактического и стратегического управления с помощью специализированных технологий. Предложен и обоснован набор показателей продуктивности для оценки устойчивости функционирования производственных организаций, а также сводные показатели состояния и результативности организационного потенциала. Установлено, что формирование продуктивности организационного потенциала происходит через образование ресурсных потенциалов организации (производственного, финансового, трудового и рыночного). Применение изложенных теоретических положений позволяет обеспечить устойчивое функционирование производственных организаций за счет гармонизации экономических результатов с показателями и средствами организационной деятельности, обеспечивающими их достижение.

Текст научной работы на тему «Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций»

УДК 658.338 DOI: 10.14529/ет170317

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Е.П. Третьякова, М.С. Кувшинов

Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск, Россия

Ключевые слова: организационный потенциал организации; устойчивое функционирование; ресурсные потенциалы; продуктивность; технология управления.

В современных условиях роста неопределенности деловой среды вопросы поддержания устойчивого функционирования производственных организаций приобретают особую актуальность. Традиционный способ увеличения прибыли путем сокращения затрат не всегда дает желательный результат, поскольку в условиях конкуренции сокращение затрат производственных организаций ниже определенного уровня проблематично. Поэтому прибыльность организаций обеспечивается за счет увеличения доходов путем расширения ассортимента или постоянного обновления продукции, расширения географии продаж, предоставления услуг, изменения работы с персоналом, что требует применения разных форм организации деятельности, процедур и технологий их создания.

Таким образом, устойчивое функционирование производственных организаций достигается путем организационного управления, обеспечивающего соответствие организаций их деловой среде за счет действий организационного характера . Однако стихийные организационные решения могут обладать рядом недостатков, в числе которых разрозненность и несбалансированность, отсутствие единой направленности действий, их возможное несоответствие состоянию деловой среды, наличие скрытых неиспользуемых резервов организационного характера. Решением этих проблем, на наш взгляд, является направленное формирование и применение организационного потенциала как способности организации к организационной деятельности, которая состоит в подбо-

ре и комбинировании совместимых компонентов на основе разработанного порядка построения и установлении связей между компонентами для обеспечения прочности создаваемой системы. Это дает основания рассмотреть сущность организационного потенциала организации и изучить возможность его использования как средства поддержания устойчивого функционирования производственных организаций. Для этого следует решить ряд задач: изложить авторское представление о сущности организационного потенциала в сравнении со сложившимися представлениями; выявить и раскрыть функции и основные процессы организационного потенциала как системы; обосновать авторский взгляд на сущность управления организационным потенциалом; построить и обосновать адекватный механизм управления организационным потенциалом для поддержания устойчивого функционирования организаций.

Основные понятия И. Ансофф, как основатель концепции организационного потенциала, называл организационным потенциалом совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство . По мере развития концепции стратегического управления представления о сущности организационного потенциала также изменялись. Современные авторы дают разную трактовку этого понятия: порядок размещения элементов совокупного потенциала во времени и пространстве ; система организации

труда и производства ; возможность приведения всех взаимосвязанных и взаимообусловленных ресурсов организации в полное соответствие с выбранной стратегией ; резервы, извлекаемые путем направленного изменения организации . Эти определения отражают лишь отдельные аспекты организационного потенциала и не позволяют в полной мере раскрыть его природу. Поэтому, опираясь на современные концепции управления, нами предложено следующее определение: «Организационный потенциал организации - это ее способность к формированию конструкции ресурсов, объединенных направленностью на производство продукции и поддержание ключевых ценностей» .

Как показал анализ литературы , ключевые ценности подавляющего большинства российских производственных организаций направлены на поддержание устойчивого функционирования, что определяет назначение, главную функцию организационного потенциала этих организаций.

Для обоснования организационного потенциала как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций уточним некоторые понятия. Согласно положениям ресурсного подхода, способности организации к определенной деятельности выражаются в процедурах и алгоритмах действий, а главное, в принципах и средствах их создания . Устойчивостью в теории организации называется способность системы функционировать в состояниях, близких к равновесию, в условиях внешних и внутренних воздействий . Функционирование в общем смысле определяют как процесс выполнения функции, обусловленной предназначением системы, при сохранении достигнутого уровня организованности и основных параметров организации . Конкретизируя определение, группа исследователей МГТУ предложила рассматривать устойчивое функционирование организации как способность к сохранению или наращиванию объемов реализации продукции, работ или услуг в течение длительного времени при различных изменениях в инфраструктуре и при колебаниях потребительского спроса.

Учитывая, что продукцией организации, согласно современным научным взглядам, считают не только товары и услуги, но также знания, корпоративную культуру, образцы поведения в деловой среде и т. д. , устойчивое функционирование будем понимать как сохранение основных процессов и приемлемых параметров организации в сочетании с адаптацией к изменениям деловой среды за счет гибкости обеспечивающих процессов. В связи с этим полагаем, что для организации, как экономической системы, устойчивое функционирование должно выражаться показателями прибыльности и соответствия состоянию деловой среды.

Понятие «ценности» используется нами в

значении «приоритеты и стандарты управленческой деятельности» , которые являются критериями рациональности принимаемых решений. Полагаем, что в условиях неопределенности и динамичности деловой среды именно ценности становятся для организации устойчивыми стратегическими ориентирами, а цели являются средствами их измерения и контроля.

Согласно авторскому представлению, основу организационного потенциала образуют организационные ресурсы, которые по однородности компонентов можно объединить в следующие группы: интеллектуальная собственность, система управления, корпоративная культура, информационные технологии, внешние связи. Формирование организационного потенциала, как способности, осуществляется путем поиска, отбора и многократного использования комбинации организационных ресурсов при соблюдении условий, вытекающих из принципов построения систем: ценностная направленность, взаимодополняемость и взаимодействие организационных ресурсов между собой .

Сущность организационного потенциала как системы

Полагаем , что организационный потенциал в процессе формирования приобретает разные формы: система организационных ресурсов, модель поведения организации и количественное выражение организационного потенциала (рис. 1).

Моделью поведения называем динамическую форму организационного потенциала, комплекс принципов и способов взаимодействия участников организации между собой и с объектами деловой среды относительно привлечения, комбинирования и использования ресурсов. Количественным выражением организационного потенциала считаем показатель его состояния. Последовательность возникновения и структурные различия этих форм позволяют называть их морфологическими формами.

Исходя из авторского определения организационного потенциала, можно выделить его функции: структурирующую, интегрирующую, стабилизирующую, коммуникативную, адаптационную и развивающую. Структурирующая функция состоит в отборе и специализации привлеченных для производства денежных, материально-имущественных, трудовых и внешних информационных ресурсов. Это позволяет обеспечить их взаимодополняемость как условие взаимодействия и интеграции в ходе создания продукции. Посредством коммуникативной функции устанавливаются связи между участниками организации, а также между организацией и деловой средой. Благодаря стабилизирующей функции поддерживается определенный порядок использования ресурсов. Адаптационная функция обеспечивает текущее соответствие организации состоянию деловой среды, а развивающая функция обеспечивает стратегическое

Организационные ресурсы Условия Организационный

Интеллектуальная собственность -Г> Соответствие организационных ресурсов ключевым ценностям организации Взаимодополняемость организационных ресурсов Взаимодействие организационных ресурсов / Система \ / организационных \ \ ресурсов /

Система управления

/ / Модель \\ 1 / поведения \ ] 1 \ организации / 1

Корпоративная культура -{ >

Информационные технологии \/-*-\/ У Показатель состоя- \ \ния организационного/ \ потенциала / потенциал

Внешние связи

Рис. 1. Формирование организационного потенциала организации

соответствие организации деловой среде за счет перестройки организационного потенциала.

Управление организационным потенциалом организации должно строиться на основе закономерностей его функционирования и развития с учетом влияния деловой среды. Функционирование организационного потенциала понимаем как процесс его взаимодействия с привлеченными для производства ресурсами, в результате которого образуются продукты материальной и нематериальной природы, имеющие товарный и нетоварный характер (рис. 2).

Товарная продукция дает организации рыночный и экономический результат. Организационный потенциал, как нетоварная продукция, есть организационный результат, иначе способность организации к вовлечению ресурсов в новый хозяйственный оборот. Это означает, что влияние организационного потенциала на экономические и рыночные показатели организации является результатом как однократной, так и многократной трансформации. Для разработки механизма управления организационным потенциалом рассмотрим процесс функционирования подробнее. На стадии отбора организационный потенциал выступает своеобразным «фильтром», с помощью которого отбираются ресурсы на основании критериев, определенных ключевыми ценностями организации.

Стадия структуризации характеризуется более активным взаимодействием организационного потенциала с отобранными ресурсами посредством методов дифференциации, специализации, иерархизации, декомпозиции, интеграции, комбинирования, формообразования, формализации с помощью правил и документов. В результате структуризации образуются ресурсные потенциалы организации (финансовый, производственный, трудовой и рыночный). Ресурсными потенциалами называем специфические способности организа-

ции к производству востребованной рынком продукции с помощью, соответственно, денежных, материально-имущественных, человеческих и внешних информационных ресурсов. Ресурсные потенциалы, по нашему мнению, состоят из неоднородных по вещественному составу и роли в производстве компонентов: структурированные ресурсы, методы, инструменты, процедуры и технологии управления ими. Формирование ресурсных потенциалов протекает через механизмы подбора и повтора удачного опыта или через механизм имитации. Подбор включает рассмотрение и анализ альтернативных способов комбинирования организационного потенциала с привлеченными организацией ресурсами, оценку их совместимости и регламентацию наилучшего варианта, выбранного по установленным критериям. В ходе имитации выявляются, опробуются и отбираются применяемые в отрасли организационные формы, структуры, технологии.

Стадия трансформации состоит в преобразовании ресурсных потенциалов в продукты материальной и нематериальной природы.

Развитие организационного потенциала, согласно системным представлениям, связано с его жизненным циклом. Жизненным циклом организационного потенциала называем период времени, в течение которого обеспечивается приемлемый уровень прибыльности и соответствия организации состоянию деловой среды. Введение понятия «жизненный цикл» обусловлено способом формирования организационного потенциала. Этапы жизненного цикла традиционны: зарождение, рост, зрелость и угасание. Зарождение означает подбор компонентов организационного потенциала эмпирическим путем. В ходе гармонизации компонентов организационный потенциал растет, на стадии зрелости стабилизируется на максимальном уровне за счет взаимодополняемости

Рис. 2. Модель процесса функционирования организационного потенциала организации предприятия

компонентов и соответствия организации деловой среде. Угасание возникает при несоответствии организационного потенциала деловой среде из-за возникших в ней структурных сдвигов.

Разработка механизма управления организационным потенциалом организации

Управление организационным потенциалом производственной организации (ОППО) предлагаем понимать как совокупность процессов прямого и косвенного воздействия на организационный потенциал, обеспечивающих устойчивое функционирование организации. В зависимости от масштаба и сложности задач можно выделить процессы оперативного, тактического и стратегического управления. Оперативное управление предлагаем рассматривать как сохранение организационного потенциала путем контроля его состояния и функционирования. Тактическое управление, по нашему мнению, должно предусматривать дополнительно возможность регулирования и корректирования состояния и применения организационного потенциала. Стратегическим называем процесс управления жизненным циклом организационного потенциала, в котором выделяем 3 фазы: построение, поддержание и преобразование организационного потенциала (рис. 3).

Полагаем, что каждая фаза жизненного цикла автономна, имеет частный результат, включает ряд этапов, характеризуется сбалансированным инструментарием и определенным составом участников. Фаза построения состоит в создании ценност-

но-ориентированной структуры организационного потенциала и доведении его характеристик до желательного уровня. Построение организационного потенциала осуществляется с учетом состояния деловой среды и итогов предшествующей деятельности организации. Результатом этой фазы является сформированный организационный потенциал, отвечающий ключевым ценностям организации. Фаза поддержания состоит в сохранении структуры и продуктивности организационного потенциала путем контроля, анализа, регулирования (корректирования) его состояния и применения. Фаза преобразования означает формирование новой структуры организационного потенциала на основе новых ключевых ценностей организации, что является началом следующего жизненного цикла.

Стратегическое управление начинается с анализа деловой среды и выработки ключевых ценностей. Ключевыми считаем рыночную, экономическую и организационные ценности. Рыночная ценность состоит в соответствии организации состоянию деловой среды, экономическая - в прибыльности. Организационные ценности отражают приоритеты в управлении привлеченными ресурсами. Рассматривая ключевые ценности как стратегические ориентиры организации, можно сформулировать требования к комплексу их измерителей: перспективная направленность; результативность; чувствительность к изменению деловой среды; чёткость содержания показателей; простота расче-

Рис. 3. Модель процесса стратегического управления организационным потенциалом производственной организации

та и доступность информации; возможность отслеживания показателей в оперативном режиме. Руководствуясь этими требованиями, показателями рыночной ценности считаем рост продаж и рыночную капитализацию. В качестве показателей экономической ценности предлагаем прибыль до уплаты налогов и чистый денежный поток.

Рост продаж отражает способность организации создавать и удерживать потребителей продукции. Высокую значимость роста продаж отмечают зарубежные и отечественные ученые, опираясь на результаты эмпирических исследований . Некоторые рассматривают рост продаж как субститут добавленной стоимости . Другие полагают, что рост продаж предшествует росту активов и численности работников, что впоследствии сопровождается увеличением доли рынка и прибыли . Но все сходятся на том, что быстрый рост может вызвать финансовые затруднения и даже банкротство. Поэтому одной из стратегических задач является обеспечение сбалансированного и устойчивого роста продаж, позволяющего поддерживать доходность и финансовую политику организации . Рыночная капитализация отражает отклик инвесторов на поведение организации на рынке. Прибыль и чистый денежный поток характеризуют умение организации использовать спрос на продукцию в своих экономических интересах. Все эти показатели называем показателями продуктивности. Измерителями организаци-

онных ценностей и результативности управления организационным потенциалом предлагаем сводные показатели: сводный ресурсный индекс (СИР), отражающий состояние организационного потенциала, и сводный процессный индекс (СИП), отражающий результаты его применения.

Характер, масштаб задач управления и требования к оперативности их выполнения определяют формат контроля. Оперативное управление должно включать контроль и оценку результативности управления организационным потенциалом посредством показателей продуктивности. В разрезе тактического управления предлагаем использовать для контроля дополнительно сводные индексы организационного потенциала и показатели ресурсных потенциалов организации. Формирование сводных индексов предлагаем проводить на базе индикаторного метода. В ходе стратегического управления требуется расширение спектра контрольных показателей за счет включения наряду с индикаторами частных показателей, характеризующих состояние и результативность использования организационного потенциала, которые подбираются на основе ключевых ценностей организации.

Рис. 4. Механизм управления организационным потенциалом производственной организации

Опираясь на ранее полученные результаты , полагаем, что управление организационным потенциалом должно осуществляться с помощью технологий управления, поскольку, благодаря комплементарности компонентов, именно технологии позволяют обеспечить надежность и экономичность результата. Для стратегического управления предлагаем использовать технологии, специализированные по фазам управления жизненным циклом организационного потенциала (технологии построения, поддержания, преобразования). Технология построения направлена на создание организационного потенциала в соответствии с ключевыми ценностями организации. Технология поддержания должна обеспечивать сохранение организационного потенциала путем контроля, анализа, регулирования и корректирования его состояния и функционирования в соответствии с базисными значениями показателей продуктивности, поэтому она предлагается также как инструмент тактического управления. Регулирование определяем как устранение отклонений в состоянии и функционировании организационного потенциала, которые превосходят допустимые пределы. Корректирование рассматриваем как совершенствование составляющих организационного потенциала при сохранении ключевых ценностей организации. Технология преобразования направлена на реструктуризацию организационного потенциала в соответствии с новыми ключевыми ценностями организации.

Учитывая доминирующее значение роста продаж среди показателей продуктивности, полагаем, что организация функционирует устойчиво, если наблюдается рост или сохранение в допустимых пределах прибыли до уплаты налогов, чистого денежного потока и рыночной капитализации при заданном уровне роста продаж. Допустимый уровень вариативности показателей продуктивности определяется руководством организации.

Заключение

В современных экономических условиях одной из доминант в управлении производственными организациями становится поддержание устойчивого функционирования. Рациональный способ решения этой задачи, по мнению авторов, состоит в создании ценностно-ориентированного организационного потенциала и применении его как средства управления устойчивым функционированием производственной организации.

Для обоснования этого предположения разработано авторское представление об организационном потенциале в свете современных концепций стратегического управления, установлены закономерности его формирования, функционирования и

развития. На этой основе определена сущность управления организационным потенциалом, предложен механизм управления и специализированные технологии управления.

Полагаем, что разработанные теоретические положения позволяют создать методологию измерения и оценки результативности управления организационным потенциалом, позволяющую связать экономические результаты организаций с показателями организационной деятельности и доказать возможность применения организационного потенциала как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций.

Литература

1. Кристенсен, К.М. Организационный ответ вызову «подрывных» технологий / К.М. Кристенсен, М. Овердорф // Российский журнал менеджмента. - 2004. - № 4. - С. 97-112.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. -М.: Экономика, 1989. - 519 с.

3. Павлова, А.В. Организационный потенциал в управлении деятельностью фирмы / А.В. Павлова. - Казань: Казанский гос. ун-т им. В.И. Ульянова-Ленина, 2003. - 135 с.

4. Жигунова, О.А. Теория и методология анализа и прогнозирования экономического потенциала предприятия: монография / О.А. Жигунова. -М.: ИД «Финансы и Кредит», 2010. - 140 с.

5. Федорова, Н.Н. Организационная структура и система контроллинга на предприятии /Н. Н. Федорова, В.В. Золотов // Консультант директора. - 2003. - № 3. - С. 8-15.

6. Simon, H.A. Organizations and Markets? / H.A. Simon // Journal of Economic Perspectives. -1991. - № 5. - P. 84-113.

7. Третьякова, Е.П. Методология формирования организационного потенциала компании /Е.П. Третьякова. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2012. - 150 с.

8. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: логи-стикоориентированное проектирование бизнеса / под ред. А.А. Колобова, И.Н. Омельченко. - М.: Изд-во МГТУ, 2001. - 599 с.

9. Лаптев, Ю.В. Стратегии роста российских МНК: испытание кризисом / Ю.В. Лаптев // Вестник Санкт-Петербургского университета. -2010. - Сер. 8, вып. 2. - С. 3-23.

10. Литовченко, С. Топ-менеджеры российских компаний обозначили ключевые управленческие задачи ближайшего будущего / С. Литовченко, А. Дынин // Управление ростом: идеи и технологии: сб. статей. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 280 с.

11. Юданов, А. История и теория крупного предприятия (взгляд из России) /А. Юданов //Мировая экономика и международные отношения. -2001. - № 7. - С. 23-33.

12. Тис, Д.Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д.Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен // Вестник СПбГУ. - 2003. -Сер. 8, вып. 4. - С. 133-185.

13. Теория организации: учебник для вузов / под ред. В.Г. Алиева. - М.: Экономика, 2003. - 431 с.

14. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер. - М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. -568 с.

15. Галухина, Я.С. Российский крупный бизнес в 2000-2005 гг.: основные направления трансформации и развития /Я.С. Галухина, Я.Ш. Паппэ //Проблемы прогнозирования. - 2006. - № 3. - С. 23-41.

16. Широкова, Г. В. Факторы роста российских предпринимательских фирм: результаты эмпирического анализа / Г.В. Широкова, А.И. Ша-

талов // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2009. - Сер. S, вып. 2. - С. 3-31.

17. Shetty, Y.K. New Look at Corporate Goals. /Y.K. Shetty // California Management Review. -1979. - V. 22, № 2. - P. 71-79.

1S. Palepu, K. Business Analysis and Valuation. Using Financial Statements // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. - South-Western College Publishing. Thompson Learning, 2000. - 325 p.

19. Higgins, R.C. Analysis for Financial Management /R.C. Higgins. - Irwin McGraw-Hill, 2001. - 4S0 p.

20. Третьякова, Е.П. Технологии управления как способ формализации организационных процессов / Е.П. Третьякова // Вестник ИрГТУ. -2013. - № 1. - С. 206-211.

Третьякова Елена Петровна, кандидат технических наук, доцент, доцент кафедры «Маркетинг», Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск), [email protected]

Кувшинов Михаил Сергеевич, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры «Финансы, денежное обращение и кредит», Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск), [email protected]

DOI: 10.14529/em170317

ORGANIZATIONAL POTENTIAL AS A MEANS OF MANAGING SUSTAINABLE FUNCTIONING OF INDUSTRIAL ORGANIZATIONS

E.P. Tretyakova, M.S. Kuvshinov

South Ural State University, Chelyabinsk, Russian Federation

Keywords: organizational potential of an organization; sustainable functioning; resource potentials; productivity; management technology.

1. Kristensen K.M., Overdorf M. . Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta , 2004, no. 4, pp. 97-112. (in Russ.)

2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie . Moscow, 1989. 519 p.

3. Pavlova A.V. Organizatsionnyy potentsial v upravlenii deyatel"nost"yu firmy . Kazan", 2003. 135 p.

4. Zhigunova O.A. Teoriya i metodologiya analiza i prognozirovaniya ekonomicheskogo potentsiala predpriyatiya . Moscow, 2010. 140 p.

5. Fedorova N.N., Zolotov V.V. . Konsul"tant direktora , 2003, no. 3, pp. 8-15. (in Russ.)

6. Simon H.A. Organizations and Markets? Journal of Economic Perspectives, 1991, no. 5, pp. 84-113. (in Russ.)

7. Tret"yakova E.P. Metodologiya formirovaniya organizatsionnogo potentsiala kompanii . Chelyabinsk, 2012. 150 p.

8. Kolobov A.A., Omel"chenko I.N. (Eds.) Strategicheskoe upravlenie organizatsionno-ekonomicheskoy ustoychivost"yu firmy: logistikoorientirovannoe proektirovanie biznesa . Moscow, 2001. 599 p.

9. Laptev Yu.V. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta , 2010, ser. 8, iss. 2, pp. 3-23. (in Russ.)

10. Litovchenko S., Dynin A. Top-menedzhery rossiyskikh kompaniy oboznachili klyuchevye upravlencheskie zadachi blizhayshego budushchego . Moscow, 2002. 280 p.

11. Yudanov A. . Mirovaya ekonomika i mezhdunarodnye otnosheniya , 2001, no. 7, pp. 23-33. (in Russ.)

12. Tis D. Dzh., Pizano G., Shuen E. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 1997, vol. 18, no. 7, pp. 509-534. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

13. Aliev V.G. (Ed.) Teoriya organizatsii . Moscow, 2003. 431 p.

14. Kleyner G.B. Strategiyapredpriyatiya . Moscow, 2008. 568 p.

15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. . Problemyprognozirovaniya , 2006, no. 3, pp. 23-41. (in Russ.)

16. Shirokova G.V., Shatalov A.I. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta , 2009, ser. 8, iss. 2, pp. 3-31. (in Russ.)

17. Shetty Y.K. New Look at Corporate Goals. California Management Review, 1979, vol. 22, no. 2, pp. 71-79. DOI:10.2307/41165322

18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Business Analysis and Valuation. Using Financial Statements. Southwestern College Publishing. Thompson Learning, 2000. 325 p.

19. Higgins R.C. Analysis for Financial Management. Irwin McGraw-Hill, 2001. 480 p.

20. Tret"yakova E.P. . VestnikIrGTU , 2013, no. 1, pp. 206-211. (in Russ.)

Elena P. Tretyakova, Candidate of Sciences (Engineering), Associate Professor of the Marketing Department, South Ural State University, Chelyabinsk, [email protected]

Mikhail S. Kuvshinov, Doctor of Sciences (Economics), Associate Professor, Professor of the Department of Finance, Money Circulation and Credit, South Ural State University, Chelyabinsk, [email protected]

Received б June 2017

ОБРАЗЕЦ ЦИТИРОВАНИЯ

Третьякова, Е.П. Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций / Е.П. Третьякова, М.С. Кувшинов // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». - 2017. - Т. 11, № 3. - С. 126- 134. БО!: 10.14529/ет170317

Tretyakova E.P., Kuvshinov M.S. Organizational Potential as a Means of Managing Sustainable Functioning of Industrial Organizations. Bulletin of the South Ural State University. Ser. Economics and Management, 2017, vol. 11, no. 3, pp. 126-134. (in Russ.). DOI: 10.14529/em170317

Предприятия, имеющие в своем составе различные структурные подразделения, в целях достижения устойчивого экономического состояния должны оценивать свой организационный потенциал, инструментарий оценки которого позволит расширить аналитический арсенал руководства предприятия при разработке стратегии своего развития. Организационный потенциал предприятия следует рассматривать как организационный процесс, рассматриваемый как совокупность производственных процессов, величина которого определяется как сумма всех его составляющих элементов, поскольку любая организация, определяя цели своего развития, выявляет возможности их реализации на основе своего потенциала.

Организационный потенциал предприятия следует рассматривать как организационный процесс, рассматриваемый как совокупность производственных процессов, величина которого определяется как сумма всех его составляющих элементов. Вопрос о потенциале организации возникает всякий раз, когда говорят о готовности к внедрению новшеств в разных сферах деятельности, об осуществлении новых стратегий и выходе на новые рынки и т.д. По мнению авторов, организационный потенциал следует рассматривать, как совокупность возможностей работников аппарата управления выполнить намечаемый объем работ.

Организационный потенциал предприятия представляет собой совокупность различных (растянутых во времени и пространстве) объективных и субъективных факторов, обеспечивающих реализацию поставленных задач и его достаточно сложная структура, определяется не только высоким профессиализмом руководства, но и совокупностью различных организационных факторов. На наш взгляд, организационный потенциал предприятия следует рассматривать как стратегическую составляющую его общего потенциала на основе использования современных методов управления, включая программно-целевой и системный подходы.

Необходимо выделить основные ресурсные составляющие организационного потенциала предприятия, к числу которых следует отнести:

· ресурсы управленческого потенциала;

· уровень технического оснащения управленческого труда;

· уровень информационного обеспечения;

· организационная культура.

Реализация этих ресурсов позволит обеспечить реализацию планов предприятия, поскольку их совокупность характеризуется адаптивностью, экономичностью и надежностью,

На сегодняшний день существует различные способы по оценке элементов организационного потенциала для предприятий, действующих на рынке. Учитывая, что данные о величине потенциала предприятия используются с целью повышения эффективности использования ресурсов, возникла необходимость создания инструментария его измерения и оценки. Практика работы отечественных предприятий и опыт зарубежных предприятий показал, что улучшение использования организационного потенциала сложных производственно-экономических систем является реальным резервом развития их бизнеса. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо создать механизм управления процессом использования организационного потенциала, основанный на оценки эффективности его использования. Прежде всего, необходимо выбрать единицы измерения величины организационного потенциала, учитывая, что большую проблему представляет учет качественных изменений при оценке его в соответствующих натуральных показателях. Оценка таких элементов организационного потенциала как технология, информационные и трудовые ресурсы, при использовании натуральных показателей также весьма затруднительна, поскольку эти элементы имеют значительные различия, как по форме, так и по содержанию. Необходимо разработать механизм оценки организационного потенциала, используя один какой-либо показатель-эквивалент, и наиболее универсальным и унифицированным измерителем организационного потенциала предприятии является показатель их стоимостной оценки, поскольку обеспечивает сопоставимость, позволяя определить его динамику и структуру.

· разработать системную классификацию организационного потенциала и обосновать элементы его составляющих;

· определить особенности и роль стратегического организационного потенциала промышленного предприятия, его место в системе комплексного понятия «потенциал предприятия»;

· выявить и классифицировать основные подходы к формированию структуры организационного потенциала;

· определить инструментарий формирования организационного потенциала предприятия, позволяющего построить модель стратегического организационного потенциала предприятия с учетом инновационной составляющей;

· разработать структуру стратегического организационного потенциала для его формирования и реализации, как существенной составляющей механизма управления современным предприятием;

· выработать методические рекомендации по оценке стратегического организационного потенциала предприятия, позволяющие определить и измерить характеристики стратегического организационного потенциала предприятий конкретного предприятия и отрасли промышленности.

Оценка эффективности организационного потенциала и инструментарий его формирования, оценки и реализации позволит обеспечить экономическую устойчивость предприятия на длительную перспективу.

Организационный потенциал предприятия

Организационный потенциал -- это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основу организационного потенциала составляет культура организации - совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.

Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования организационной структуры управления.

В начале 1970-х гг. американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Он выделил два подхода к формированию организационных структур.

Первый из них - структурный подход. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Второй - динамический подход. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. При динамическом подходе анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей. Организационные проблемы носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, считаются стратегическими. Ансофф считал, что основная задача высшего руководства современной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды.

Основной стратегией фирм в условиях постоянных внешних связей было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Результатом явилась ди-визиональная структура. Ансофф рассматривал этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называл такую структуру многонациональной структурой, матрицей типа «отделение - страна». Ансофф считал, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур.

Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры - матрица типа «продукт - рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы. Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделил основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов.

Инновационный потенциал зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально - квалификационного состава промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и тому подобное. Поэтому оценивание инновационного потенциала является необходимой составляющей процесса разработки стратегии.

Структура инновационного потенциала охватывает те элементы организации, которые обусловливают ее готовность к изменениям: децентрализацию в принятии решений, низкий уровень формализации и регламентации управленческих работ, способность организационных структур гибко перестраиваться соответственно изменениям заданий и условий деятельности. Негативно влияют на инновационный потенциал централизованные иерархические организационные структуры, которые противоречат творческому характеру инновационной деятельности: стабильные отношения и процедуры менеджмента оказывают активное сопротивление любым инновациям.

Готовность организации к изменениям предусматривает детальное оценивание инновационного потенциала, с использованием схемы «ресурсы - функции - проекты». Эту схему используют еще на стадии обоснования инновационного проекта. Она охватывает:

1. описание проблемы развития предприятия и определения задания, которые входит в программу решение проблемы;

2. описание среды решения проблемы (состояние внутренней среды, факторы внешней среды, которые влияют на инновационную деятельность);

3. оценивание ресурсного потенциала относительно определенного инновационного задания (обеспечение проекта необходимыми для его реализации ресурсами);

4. оценивания способности персонала достигать определенных результатов деятельности (ресурсное обеспечение управленческих функций);

5. оценивание уровня обеспечения проекта необходимыми для его реализации функциями (функциональное обеспечение проекта);

определение интегральной оценки потенциала организации, ее готовности решить инновационное задание;

6. определение основных мероприятий, необходимых для достижения определенного потенциала относительно реализации инновационного проекта (Лапин Е.В. Экономический, 2002).

Еще одним способом оценивания инновационного потенциала организации является SWOT-анализ, который дает возможность не просто оценить способность организации реализовывать инновации, но и определить, каким образом влияет на эту способность инновационный климат внешней среды. Стандартная методика SWOT-анализа осмысливается с точки зрения инновационных возможностей, которые может предоставить среда ведения хозяйства и потенциал самой организации. В процессе анализа фиксируют:

1. сильные стороны потенциала фирмы, которые обеспечат ей использование возможностей, что появились во внешней среде; это помогает определить соответствующую стратегию их использования;

2. слабые стороны потенциала фирмы, которые лишают ее шанса использовать новые возможности или создают угрозы для ее существования.

Благодаря высокому инновационному потенциалу организация может оперативно реагировать на изменения внешней среды, вести инновационный поиск и осуществлять организационные изменения. Низкий потенциал не обеспечивает такой возможности; новации при этих условиях вводятся редко и только тогда, когда фирма начинает чувствовать трудности со сбытом своей продукции. Однако разработка инновационных решений в ответ на возникновение проблемы является неэффективной. Инновационная политика предприятия масс быть результатом глубокого исследования рынка, постоянного мониторинга действий конкурентов, должна противиться на современные научно-технические достижения в соответствующей отрасли и эффективное использование интеллектуального и творческого потенциала работников. Это будет давать возможность высшему менеджменту разрабатывать оптимальные инновационные стратегии, которые будут формировать стратегические преимущества предприятия в долгосрочной перспективе (Лапин Е.В. Экономический, 2002).

3.4. Организационный потенциал.

Организационный потенциал - соединительное звено для реализации процессов управления и часть совокупного потенциала организации. Элементы организационного потенциала являются самостоятельными и служат объектами изучения науки управления. К элементам организационного потенциала относятся:

Организационная структура управления;

Организационная система и стиль управления;

Потенциал руководства;

Функциональный потенциал организации;

Организационная (корпоративная культура).

Организационная структура управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления - это совокупность элементов, уровней управления и связей, механизм функционирования которой позволяет организации достигать поставленных целей. Организационная структура представляет собой отражение существующего в организации разделения труда между подразделениями, группами, работниками.

Организационная система и стиль управления состоят из объекта, субъекта, процесса управления и социальных ресурсов, а также включают в себя принятые способы и методы управления.

Потенциал руководства включает такие характеристики, как:

Квалификация;

Профессионализм;

Лояльность организации;

Обучаемость и т. д.

Функциональный потенциал организации включает деятельность по всем функциям на протяжении всего жизненного цикла продукта, а также производство, реализацию и потребление.

Организационная (корпоративная культура) - как часть организационного потенциала формируется "на выходе" организации в виде системы правил и норм социального поведения (артефактов), принимаемых (базовых) ценностей и представлений, которая способствует достижению целей организации.

Заключение

Управление организацией требует разнообразных подходов и способов использования совокупного потенциала организации. Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов. Потенциал любой организации оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты всякой его деятельности, но и на пределы роста и структурного развития всей организации.

Список литературы

1. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003

2 Современный словарь иностранных слов. Около 20000 слов. - M: Рус. яз., 1993. - 740 с.

3. Лопатш В. А, Лопатина Л. Е. Русский толковый словарь / Изд. 7-е, испр. и доп. - M.: Рус. яз., 2001. - 882 с.

4. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений / Российская академия наук. Институт русского языка им. В. В. Виноградова / Изд. 4-е, доп. - M.: Азбуковник, 1999. - 944 с.

5. Советский энциклопедический словарь. Гл. ред. А. M. Прохоров / Изд. 4-е. - M.: Сов. энциклопедия, 1987. - 1600 с.

6. Шафиков M. Т. Потенциал: сущность и структура // Социально-гуманитарные знания^ 2002, No I, с. 236-246

7. Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия: Монография. – Сумы: ИТД «Университетская книга», 2002

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО "УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ - УПИ"

ФАКУЛЬТЕТ дистанционного образования

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО СОЦИАЛЬНЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ

ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Руководитель, Ю.Р. Вишневский

Студент гр.

Екатеринбург

Введение

1. Теоретические основы оценки эффективности организационного потенциала

1.1 Основные понятия организационного потенциала

Заключение

Список используемых источников

Потенциал предприятия складывается и зависит от уровня потенциалов всех направлений его деятельности : производственной, организационной, трудовой, маркетинговой, информационной, управленческой, финансовой, экономической, инвестиционной, научно-технической (инновационной) и т.д.

Всю деятельность предприятия можно рассматривать как сложную систему , состоящую из отдельных подсистем, определяющих одно из направлений деятельности предприятия. Каждая подсистема, в свою очередь, включает составляющие ее виды деятельности.

Например, подсистема "Производственная деятельность предприятия". Она включает такие виды деятельности:

технические средства труда (оборудование, здания, инструменты, и т.д.);

технологию производства, в т. ч. технологическую подготовку производства;

производственный процесс;

энергетическое обеспечение;

техническое обеспечение;

материальное обеспечение и т.д.

Подсистема "Управление" включает:

планирование;

контроль;

регулирование и т.д.

Таким образом, деятельность предприятия представляет собой довольно сложную систему, в которой каждая из подсистем имеет многочисленные связи, как внутри, так и с другими подсистемами.

При определении потенциала предприятия необходимо рассматривать не только систему в целом, но и действие каждой из подсистем :

производственной;

организационной;

трудовой;

экономической;

информационной; и т.д.

Потенциал предприятия в целом складывается из совокупности потенциалов подсистем предприятия. Одним из показателей, наиболее полно отражающим состояние всей системы, т.е. предприятия, или его подсистем, является показатель - "уровень потенциала" . Основной задачей при определении уровня потенциала является:

изучение количественных и качественных состояний всей системы и её подсистем;

определение соответствующих действий, которые должны быть направлены на достижение повышения уровня потенциала.

Изначально, организационный потенциал предприятия рассматривали как сложную совокупность, следующих взаимосвязанный элементов: руководители, структура, информация системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностной ориентации. К такому выводу пришел американский ученый Игорь Ансофф после рассмотрения эволюции организационных структур и выделения тенденций в их развитии.

Основные тенденции в изменении организационных структур.

Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Однако с течением времени, на вопрос "что первично при развитии организации: люди или система ценностей" ответил с точностью и наоборот президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ) Аркадий Ильич Пригожин. С его точки зрения в организации всегда первичны ценности предприятия, которые в дальнейшем организуют цели. "Цели задаются ценностями и предопределяют их" . Люди в организации должны присутствовать по определению. Ценности же определяют цели не прямо, а через посредствующее звено - убеждения. Ценности абстрактны, а люди действуют в конкретных и разных условиях, средах, обстоятельствах. У каждой организации есть базовые ценности, т.е. те которые заданы самой природой, без обеспечения которых организация просто разрушается. К таковым минимум, можно отнести две: управляемость и клиентоориентированность. Если обе они не реализованы, фирма уходит с рынка. Наряду с базовыми надо выделить ведущие ценности, т.е. те, которые обеспечивает прогресс фирмы либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективы. В отличие от базовых ведущие ценности становятся предметом выбора. Например: инновационность, лидерство, стратегичность и т.п.

Представим данную идею схематически.

Положение ценностей в компании

Убеждения

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Ведущие ценности

Базовые ценности

Таким образом, основу организационного потенциала составляет культура организации - совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур.

Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, - он обладает системными свойствами.

Основными системными свойствами являются:

1. Способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.

2. Способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость.

3. Культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности но не оставляет простора для гибкости

4. Структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается .

1.2 Этапы технологии оценки эффективности организационного потенциала

Для определения этапов технологии оценки эффективности организационного потенциала представим данное понятие к общему знаменателю, разделив потенциал организации на потенциал ресурсов и организационный потенциал .

Структура потенциала организации

Придерживаясь общей теории внедрения положительных изменений организации, в которой указано, что вся работа в организации начинается с развития первого лица организации, выведем общие этапы, не привязанные к конкретной отрасли экономики.

Подготовительный.

Диагностика организации.

Анализ полученной информации.

Признание необходимости проведения работ по оценке эффективности организационного потенциала.

Планирование работ.

Проведение работ по оценке потенциала организации.

Оценка управленческого потенциала (система управления, личностный потенциал руководства, информационная система).

Оценка организационного климата (Организационная культура).

Оценка потенциала ресурсов (кадровый, рыночный, производственный).

Подведение итогов проведения оценки эффективности потенциала организации.

Выработка и принятие решений по развитию организации на основе данных полученных после оценки потенциала организации.

Раскроем более подробно каждый из этапов оценки потенциала организации , а так же опишем возможные методы.

Оценка управленческого потенциала состоит из нескольких разделов. Первый из которых - диагностика управления. Цель - определение управляемости организацией и выявление потенциала развития . Посредством самодиагностики руководителями управленческих ошибок в своей организации, анализа управленческих решений (приказов, распоряжений), наблюдения совещаний и оперативок формируется отчет. В отчете фиксируются взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из них, с решения которых следует начинать повышение управляемости. Второй - определение служебных функций подразделений и работников. В результате работы формулируется (переформулируются) должностные функции с учетом идеологии и целей организации. Третий - оценка мотивации персонала. Результатом этой работы будет внедрение динамической системы оценки мотивации, используемой и корректируемой "на ходу", без массированных и дорогостоящих аттестаций. Четвертый - оценка стратегического управления. Результатом этой работы будет текст стратегии организации и действующая система стратегического управления в ней.

Пятый - оценка управленческой команды. Результатом будет повышение эффективности стратегических решений и согласованности действий.

В результате этой работы организация получит реальное видение о сегодняшнем состояние управленческого потенциала, способов его реализации в отдельных случаях готовые решения для существующих проблем в управлении.

Оценка организационного климата (организационной культуры). Существует несколько способов оценки организационного климата на предприятия. Для примера рассмотрим два.

Первый способ - инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. В свою очередь, каждое ключевое измерение представлено в виде 4-х альтернатив (вариантов) ответов: A, B, C, D. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, проявляется картина того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

Второй способ оценки организационной культуры можно с помощью следующего опросного листа, предложенным А.И. Пригожиным.

Таблица 1.2.1

Оценка организационной культуры

Преобладание негативных стимулов		Преобладание позитивных стимулов
Взаимная необязательность отношений		Высокая обязательность в отношениях
Конфликтность		Сотрудничество
Начальственность		Дух командности
Работник равен функции		Учет и согласование интересов
Установка на исполнительство		Уважается инициативность
Спонтанное, бессистемное управление		Регулярный менеджмент
Дезинтеграция		Целостность
Организация как машина		Организация как община
Консервативность		Инновационность
Невнимание к конкурентам		Регулярное сравнения себя с конкурентами
Исполнение заказов клиентов		Формирование спроса клиентов

После подведения итогов, формируется вывод о состоянии организационной культуры и о возможном потенциале развития.

В любом случае оценку потенциала организационной культуры необходимо проводить несколькими способами. Это позволит наиболее четко отобразить текущее состояние культуры организации.

Вышеуказанные способы оценки организационного потенциала не единственные. Существует множество инструментов для оценки конкурентного потенциала организации, коммуникационного и других элементов. Особенность данных элементов и сложности оценки заключается в их природе. Она взаимосвязана с тонкой природой человека, которая очень чутко реагирует на малейшие колебания окружающей среды.

Более легко оценке эффективности потенциала подвергаются ресурсы предприятия. Данная работа проводится либо одновременно с организационным потенциалом либо после него. В отдельно взятых случаях, когда организация не испытывает потребности в комплексной оценке потенциала, можно работать над анализом эффективности ресурсов предприятия.

Оценка производственного потенциала. Производственный потенциал предприятия- это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды. Противоречивый характер этих отношений определяется внутренней средой самого предприятия, а ППП заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития.

К производственным ресурсам, характеризующим ПП, следует отнести:

Основные фонды предприятия - это стоимостное выражение средств труда.

Оборотные средства предприятия (материальные ресурсы) - это предметы труда, подготовленные для запуска в производственный процесс.

Трудовые ресурсы предприятия. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Предлагается следующая методика определения уровня ПП, которая включает в себя следующие этапы:

Подготовительный включает в себя:

1. Определение уровней ПП и их характеристика.

2. Разработку обобщающих и частных показателей оценки эффективности использования ПП по видам (основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы);

3. Определение пороговых значений показателей, определенных с учетом уровней ПП.

4. Присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенный в п.3., бальной характеристики.

5. Определение минимального и максимального значения бальной шкалы в пределах используемой группы показателей.

6. Присвоение интервалам, определенным в п.3, бальных значений.

7. Определение экспертным путем весовых коэффициентов по каждой группе, входящей в структуру ПП (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы). Значение коэффициента, превышающее 1, свидетельствует о потенциальных возможностях в ближайшем времени по данной категории.

Расчетный этап включает в себя следующие действия:

1. На основе исходных данных по каждому предприятию определение значений коэффициентов по каждой структурной группе и присвоение каждому показателю каждой группы соответствующих баллов;

2. Суммирование баллов по каждой структурной группе;

3. Определение среднего балла ППП с учетом весовых коэффициентов;

4. Присвоение ППП определенной характеристики в зависимости от полученного балла.

Следует отметить, что данная методика может применяться для оценки ППП региона, отдельного города, или отдельной отрасли конкретного региона, или произвольно обозначенной территории, требующей данной оценки.

Анализ рыночного потенциала позволяет понять, есть ли у проекта, продукта реальный шанс на успех, соответствует ли продукт (проект) определенным потребностям рынка, оценить механизмы, которые транслируют новую технологическую возможность на рынок. Знание рынка, на котором предприятие собирается внедрять свою идею, способность организовать рыночные взаимодействия и применить инструментарий маркетинга являются крайне важными факторами на пути коммерциализации технологий. Оценка рыночного потенциала складывается из:

оценки емкости рынка, т.е. максимально возможного размера рынка для конкретного продукта/технологии;

оценки потребителей (в т. ч. наличие постоянных покупателей, клиентских отношений и т.п.),

оценки конкурентов (в т. ч. наличие соглашений об отказе от конкуренции и т.п.);

оценки деловой репутации;

наличия товарных знаков, знаков обслуживания, брэндов и т.п. Расчет уровня использования рыночного потенциала

Рыночный потенциал предприятия (РПП) - это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

Уровень использования рыночного потенциала - это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100%.

Основные составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования - блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.

В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных).

Маркетинговый элемент, дополняющий структуру РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.

Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

Дальнейший анализ производится по методу декомпозиции РПП на простейшие составляющие. Намеченные выше два направления анализа - это фактически первый уровень декомпозиции.

Второй уровень представляет собой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности).

Третий уровень декомпозиции соответствующим образом представляет структуру составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.

Четвертый, последний, уровень декомпозиции основывается уже на предметах деятельности в областях третьего уровня. Так, например, на четвертом уровне потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ организационной структуры и т.п.

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?

Анализ ресурсного потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:

Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

Финансовый анализ деятельности предприятия.

Сравнительный анализ.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

2. Технологии оценки эффективности организационного потенциала

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью " ", создано 2003 году и зарегистрировано ИФНС по Верх-Исетскому району г. Екатеринбурга Общество действует на основании учредительного договора и Устава предприятия. Учредителями общества является один человек. Юридический адрес общества - Российская Федерация, Свердловская область, г. Екатеринбург, Верх-Исетский бульвар, д.25. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности имущество и отвечает по обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием. На момент апреля 2010 года идет регистрация товарного знака. В своей деятельности общество руководствуется действующим законодательством, учредительным договором, Уставом.

Предметом деятельности является:

краткосрочное бизнес-образование до 72 часов по направлениям: общее управление, организация сбыта, управление персоналом, личная эффективность, переговоры.

подбор персонала по вакансиям: руководители, бухгалтерия, сбыт, секретариат и АХО.

управленческий консалтинг и организационное развитие.

кадровый консалтинг.

Предприятие работает по позаказному методу. Предоставление услуг осуществляется в соответствии с имеющимся портфелем заказов, заключенными контрактами, подрядами и предварительными соглашениями о предоставлении и оказании услуг. Заранее оговариваются сроки, технические задания, объемы и сроки предоставляемых услуг, цены.

Основными клиентами общества являются предприятия из следующих сфер деятельности:

Мебель/материалы

Медицина/здоровье/красота

Металлы/топливо/химия

Оборудование/инструмент/электротехника

Продукты питания

Строительство/недвижимость/ремонт

Транспорт/ грузоперевозки

Хозтовары/канцелярия/бытовая техника

Юридические/финансовые услуги

Деятельность предприятия осуществляется в Свердловской, Челябинской, Пермской, Тюменской областях в том числе ХМАО, ЯНАО.

Предприятие имеет на своем балансе Основные средства, которые представляют собой совокупность материально-вещественных ценностей, действующих в неизменной натуральной форме в течение длительного периода. Это средства, создающие основу и условия производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

2.2 Описание и анализ технологии оценки эффективности организационного потенциала

Во всех отраслях деятельности имеется определенная специфика. К специфике деятельности консалтинговой компании, в частности технологии оценки эффективности организационного потенциала можно отнести следующие:

Оценка эффективности представляется возможной для потенциала организационной культуры, управленческого потенциала, личностного потенциала руководства, системы управления.

В отношении оценки эффективности потенциала ресурсов представляется возможным только для кадров.

В первую очередь, данная специфика связана с тем, что рассматриваемое предприятие действует на рынке услуг, а не товаров. По определению услуги неосязаемы, нежели товары, и труднее поддаются любой оценке. Во вторую очередь это связано с масштабом деятельности предприятия. Более сложная система оценки организационного потенциала не представляется возможной, за отсутствием необходимых элементов.

Любая работа внутри организации имеет определенную цель для дальнейшего развития организация. Так деятельность по оценки эффективности организационного потенциала имеет цель - проанализировать текущую внутреннюю и внешнюю деятельность предприятия для выявления сильных и слабых сторон, с последующей разработкой и внедрением улучшений в деятельности организации.

В связи с поставленной целью решаются следующие задачи :

1. Определение необходимых элементов организационного потенциала для оценки, принимая во внимание текущие стратегические цели предприятия, дабы данная работа несла пользу для их достижения.

2. Определение необходимых ресурсов и их количества для проведения работы в поставленное время.

3. Определение инструментария и методов работы для качественной оценки элементов организационного потенциала предприятия.

Для выполнения данных работ создается следующий план работ.

Таблица 2.2.1. План работ по оценке потенциала консалтинговой компании

План работ	Результат	Сроки выполнения	Ответственный
Экспертный SWOT - анализ	Определение узких мест в работе предприятия		Руководитель рабочей группы
Определение элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации	Выбор приоритетных задач решения из списка общих проблем предприятия
Анализ имеющихся ресурсов для работы	Конечный выбор ресурсов для проведения оценки
Определение инструментов для оценки элементов организационного потенциала предприятия	Портфель наиболее подходящих инструментов для оценки
Проведение оценки ЭОП	Получение необходимой информации для анализа потенциала организации
Анализ полученных данных. Выявление закономерности	Разработка долгосрочных решений на основе полученных данных

Рассмотрим особо важные этапы более подробно с анализ возможного инструментария.

1 Этап. Экспертный SWOT - анализ выполняется руководителями структурных подразделений ответственных за развитие предприятия. По меньшей мере, таких экспертов должно быть минимум трое.

После определения сильных и слабых сторон, влияния на них угроз и возможностей, определяются проблемные элементы и процессы в работе предприятия.

2 Этап. Определение проблемных элементов, как соотносятся с целями организации, выявляется их зависимость. Данную работу можно выполнить с помощью следующего шаблона.

Таблица 2.2.2

Соотношение целей предприятия и существующих проблем

В результате соотношения целей предприятия и существующих проблем определяется, например:

Влияние проблемы на цель во временном факторе достижения, т.е. будет ли достигнута цель в отведенное время с учетом внутренней дезорганизации процесса или элемента.

Влияние проблемы на цель в денежном выражении.

С учетом поставленных целей можно добавить необходимые зависимости.

После определения элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации, а также анализа имеющихся ресурсов для работы, управленцы компании фиксируют инструменты для оценки элементов организационного потенциала предприятия. Это есть 4 этап оценки производственного потенциала . В рамках происходила оценка следующих элементов:

Организационная культура.

Управленческий потенциал.

Система управления.

Личностный потенциал руководства.

Для оценки потенциала организационной культуры предприятия используется концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценка производится по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, суммируется их по следующей формуле:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Однако при таком формате работы существует проблема, вокруг которой ведутся споры: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?

Лучшее решение этой проблемы - "погружение" в культуру организации, когда исследователь "погружается" в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать "аборигеном" организации.

имеет очень серьезный подход к оценке управленческого потенциала. В этой связи в компании применяется сразу два метода для оценки.

Задачей первого метода оценки является определение категории управленца. Данный метод используется с июля 2009 года. Он был предложен одним из московских консультантов по управлению в период работы.

Таблица 2.2.3. Матрица определения категории сотрудника

(заполняется руководителем на каждого подчиненного)


Создание конкурентных преимуществ: инициатор создания КП, участник создания КП

Создание премиальных случаев: неоднократно, единично
Создание премиальных случаев: неоднократно, единично
Участие в ВЦГ: инициировал создание реальных ВЦГ, возглавляет ВЦГ, участвует в ВЦГ


Новшества: предложил более двух принятых и значительных улучшений, предложил незначительные улучшения

Исполнительность: берет на себя дополнительные обязанности помимо успешного исполнения служебных функций, безукоризненно и самостоятельно исполняет свои функции, исполняет свои функции только в рамках "от" и "до" под контролем руководителя


Для руководителей: подготовил лидера, имеет полноценного заместителя, сформировал эффективную команду

Примечания:

а) руководитель обводит кружочками те крестики, которые характеризуют деятельность конкретного подчиненного за год;

б) под "премиальным случаем" понимается особое достижение сотрудника (в рамках его функций или вне них), которое было отмечено премией или представлено к ней.

" С" неудовлетворительное исполнение функций в течение двух-трех месяцев.

"В-3"достаточная исполнительность своих обязанностей, положительная реакция на замечания и задания руководителей.

"В-2" кроме соответствия "в-3" предлагает улучшения в своей работе и применяет их (в той мере, в какой это от него зависит).

"В-1" кроме соответствия "в-2" предлагает ценные улучшения в работе своих подразделения, бизнес-процесса + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи и успешно решает их.

"А" кроме соответствия "в-1" предлагает ценные улучшения в масштабе компании + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи, значимые для компании в целом + создает конкурентные преимущества.

"Звезда" кроме соответствия "а" предпринимает прорывные инициативы стратегической значимости с наивысшей оценкой президента компании.

Дополнительно, один раз в полугодие заполняется следующая форма оценки управленческого состава.

Таблица 2.2.4. Форма оценки управленческого состава

На основе полученной информации об организационном потенциале предприятия появляется возможность выработать решения по совершенствованию деятельности консалтинговой компании (Завершающий этап). Однако при анализе существующей системы на предприятии возник вопрос: с какой периодичности необходимо проводить оценку потенциала на подобных компаниях?. В этой связи были предложены следующие рекомендации.

3. Предложение по улучшению технологии оценки эффективности организационного потенциала предприятия

Работа по определению эффективности организационного потенциала предприятия в первую очередь должна носить системный характер. Определение периодичности данных работ позволит своевременно внедрять инновации в работе предприятия, что обеспечивает конкурентоспособность организации в резко меняющихся условиях рынка. Критериями для выбора периодичности оценки будут следующие факторы:

1. Определение основных игроков на рынке консалтинговых услуг.

В рамках данного критерия рассматриваются только прямые конкуренты. Выбор более десяти прямых конкурентов, плюс анализ косвенных и/или потенциальных конкурентов может привести к распылению деятельности. Так, например, оценивая потенциального конкурента из IT-консалтинга с учетом угрозы выхода в сегмент "Управленческий консалтинг" в критериях оценки его возможностей, у предприятия не будет информации о его потенциальных возможностях, т.к ранее он себя на данном рынке ни как не проявлял. После определения ключевых конкурентов и систематизации конкурентных преимуществ и упущений (Табл.2.3.1) необходимо ежемесячно отслеживать их действия на рынке в отношении клиентов, трудовых ресурсов, поставщиков.

Таблица 2.3.1

Анализ конкурентов

2. Оценка периодичности входа и выхода на рынок новых игроков.

Оценивать периодичность входа и выхода игроков на рынке достаточно трудно. Единственным бесплатным на сегодняшний день способом является посещение открытых выставок и конференций при администрации г. Екатеринбурга, где данную динамику фиксируют ежегодно. Но данная информация достаточно субъективна. Если рассматривать платные источники информации, то можно решить данную задачу несколькими способами. Первый - формирование маркетингового отдела в компании, одной из функций которой будет исследование динамики рынка. Второй - заказ маркетингового исследования в специализированной компании. Третий - покупка справочных материалов в службах государственной статистики.

Отделу маркетинга можно использовать следующую форму

Таблица 2.3.2

Динамика входа и выхода предприятий на рынке консалтинговых услуг.

3. Периодичность внедрения новых технологий работы, направлений, в данной сфере деятельности у прямых компаний - конкурентов.

Поскольку данная информация является конкурентным преимуществом у консалтинговых компаний, они стараются рассказать об этом существующим потенциальным и реальным клиентам через проведение Pr-компаний. Данные компании реализуются через специализированные печатные издания и Интернет порталы. Таким образом, формирование графика мониторинга СМИ позволит отслеживать внедрение новых технологий у компаний конкурентов.

Таблица 2.3.3

Форма мониторинга инноваций из открытых источников

4. Динамика развития деятельности у компаний - клиентов и непосредственно в их отрасли.

Поскольку консалтинговые компании работают непосредственно с проблемными ситуациями у юридических лиц (компаний), необходимо отслеживать ситуацию в соответствующей отрасли. Это позволит предлагать соответствующие решения для актуальных проблем предприятия.

Источниками данной информации могут быть ежегодные отчеты у Открытых Акционерных Обществ, данные по экспорту и импорту в РФ, отчетные конференции в соответствующих отраслях.

Возвращаясь к вопросу, с какой периодичностью необходимо проводить оценку эффективности организационному потенциала можно порекомендовать следующий формат работы.

После анализа вышеуказанных факторов выявляется закономерность об изменении рынка в определенный период времени. Фиксируется их влияние на элементы организационного потенциала. После этого можно выявить два типа элементов - статичные и нестатичные, т.е. те которые изменяются достаточно часто и наоборот, реже. Разделив данные элементы на два типа можно определить периодичность оценки организационного потенциала. Например, для статичных это может быть ежеквартально, для нестатичных один раз в год.

Заключение

Успех современных организаций все в большей мере зависит от своевременной работы по оценке эффективности организационного потенциала предприятия. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Потенциал организации является комплексным понятием, которое зависит от многих факторов и характеризуется системностью.

Оценка эффективности организационного потенциала предприятия формируется на основе всех доступных показателей деятельности организации. В их числе показатели по персоналу, имеющимся ресурсам, производству, управленческому потенциалу, организационной культуре.

На сегодняшний день существует много способов по оценке элементов организационного потенциала для предприятий действующих на рынке товаров. С большей трудностью при оценке сталкиваются предприятия сферы услуг. Такими трудностями является, например сложность оценки человеческого потенциала, в нашем случае он играет роль "товара". Тем не менее человеческий потенциала, потенциал организации сферы услуг поддается оценке и может послужить хорошей мотивацией для проактивной деятельности предприятия с учетом результатов анализа организационного потенциала предприятия.

В частности приведенный инструментарий позволит решить ряд задач в организации, где основой для приятия решений будет понимание уровня эффективности организационного потенциала.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова. Организационный потенциал предприятия. Учебное пособие. Ульяновск 2007.

4. Мильнер Б.3. Теория организации - Учебник 2000 ИНФРА М 480 стр.

5. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с. .

6. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. Издательство "Дело". АНХ. 2010 год.

7. Толковый словарь русского языка Ушакова. Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред.Д.Н. Ушакова. - М.: Гос. ин-т "Сов. энцикл. "; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов., 1935-1940.

8. Шевченко С.Г. Некоторые вопросы повышения эффективности деятельности российских консультационных компаний. Аналитический обзор. Москва, 2007, ЗАО "СПлан-Холдинг"

Приложение

Технологическая карта социальной диагностики

Генеральная цель социальной технологии - оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия (ОПП)

Общие цели

	Процедуры	Операции		Технологический инструментарий		Замеры и результаты (нормы и нормативы)	Исполнители

1. Предварительная работа по фиксированию критериев и элементов для социальной диагностики.	1.1 Определение элементов организационного потенциала подлежащих оценке эффективности	Разработка рабочих матриц приоритетности организационных элементов	1.1.1 Системный подход	1.1.1 Литература по организационному потенциалу и развитию.	1.1.1 Профессиональные	1.1.1 Макет рабочей	1.1.1 Внешний или внутренний инициатор проекта
		Печать рабочих матриц	1.1.2 Принтерная печать	1.1.2 Рабочая матрица	1.1.2 Компьютер, бумага, принтер	1.1.2 Экземпляры на количество участников, но не менее 5 специалистов	1.1.2 Помощник инициатора проекта
		Проведение рабочей сессии среди руководителей компании с целью определения элементов подлежащих оценке посредством разработанных матриц	1.1.3 Информационно-консультационный подход	1.1.3 Рабочая группа, распечатанные матрицы, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор.	1.1.3 Профессиональные (Модератор)	1.1.3 Список элементов подлежащих оценке.	1.1.3 Эксперт в области проведения стратегических сессий
	1.2 Выбор критериев для оценки элементов организационного потенциала подлежащих анализу эффективности.	1.2.1 Разработка или фиксирование целей компании	1.2.1 Сценарный метод	1.2.1 Рабочая группа, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор, дополнительно могут использоваться данные по рынку конкурентов и клиентов.	1.2.1 Профессиональные (Модератор)	1.2.1 Фиксированные цели компании	1.2.1 Внешний или внутренний инициатор проекта
		1.2.2 Определение или фиксирование должностных функций подразделений	1.2.2 Описательный способ	1.2.2 Вопросник для определения должностных функций подразделений	1.2.2 Профессиональные (консультант)	1.2.2 Фиксированные должностные функции подразделения	1.2.2 Внешний или внутренний инициатор проекта
		1.2.3 Составление рабочих матриц для формализации с учетом целей предприятия и функций подразделений	1.2.3 Информационно-консультационный подход, аналитический	1.2.3 Литература по организационному потенциалу и развитию.	1.2.3 Профессиональные (консультант)	1.2.3 Рабочие матрицы	1.2.3 Внешний или внутренний инициатор проекта
		1.2.4 Формализация критериев оценки элементов ОПП	1.2.4 Логический	1.2.4 Рабочие матрицы	1.2.4 Профессиональные (консультант)	1.2.4 Зафиксированные критерии ОПП с учетом взаимосвязанности функций и целей подразделений и компании соответственно	1.2.4 Внешний или внутренний инициатор проекта
2. Оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия.	2.1 Оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия.	2.1 1 Соотношение проводимой ОЭПП на сегодняшнее время с данными проведенной социальной диагностики.	2.1.1 Системный подход	2.1.1 Рабочие матрицы	2.1.1 Профессиональные (консультант)	2.1.1 Выявление узких мест и несоответствия текущей оценки с учетом поставленных целей предприятия.	2.1.1 Внешний или внутренний инициатор проекта
3. Подготовка отчета по проведенному анализу	3.1 Предоставление отчета руководству предприятия с последующим принятием решений.		3.1.1 Информационно - аналитический	3.1.1 Литература по организационному потенциалу и развитию.	3.1.1 Профессиональные (консультант)	3.1.1 Напечатанный отчет	3.1.1 Внешний или внутренний инициатор проекта
		3.1.2 Печать необходимого количества отчета	3.1.2 Принтерная печать	3.1.2 Образец отчета	3.1.2 Компьютер, бумага, принтер.	3.1.2 Экземпляры на количество внутренних клиентов компании	3.1.2 Помощник инициатора проекта
		3.1.3 Отчет по проведенной работе	3.1.3 Информационно - консультационный	3.1.3 Рабочая группа, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор	3.1.3 Компьютер, бумага, принтер	3.1.3 Список принятых организационных решений	3.1.3 Внешний или внутренний инициатор проекта

Показатели исходят из стратегичности, конкурентности, качества, командности, достижительности. Показатели не исходят из желания окупать и/или зарабатывать n сумму денежных средств.

Данные конференции ИНЭС «Стратегическое управление в турбулентную эпоху». Москва. 5 февраля 2009 г.

Толковый словарь русского языка Ушакова. Толковый словарь русского языка: В 4 т./ Под ред.Д. Н. Ушакова. - М.: Гос. ин-т "Сов. энцикл."; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов., 1935-1940.

Материалы с практикума «Чего не умеют наши руководители?». г. Екатеринбург. Октябрь 2009 года.

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

Текст научной работы на тему «Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций»

Организационный потенциал предприятия

1.2 Этапы технологии оценки эффективности организационного потенциала

2. Технологии оценки эффективности организационного потенциала

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Описание и анализ технологии оценки эффективности организационного потенциала

3. Предложение по улучшению технологии оценки эффективности организационного потенциала предприятия

Заключение

Приложение