Исходной идеей , лежащей в основе управления производством благ и услуг, является идея человеческих нужд .
Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.
К нуждам можно отнести:
· физиологические нужды (в пище, одежде, тепле, жилье, безопасности);
· социальные нужды (в духовной близости, влиянии и привязанности);
· личные нужды (в знаниях и самовыражении).
Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя обездоленным и несчастным. И чем больше для него значит та или иная нужда, тем глубже он переживает. Неудовлетворённый человек сделает одно из двух:
1) займётся поисками объекта, способного удовлетворить нужду;
2) попытается заглушить её.
Второй исходной идеей управления является идея человеческих потребностей .
Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.
Потребности выражаются в объектах , способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества.
Потребность – это то, что удовлетворяет нужду.
Хлеб для человека → потребность;
Чувство голода → нужда.
Автомобиль → потребность;
Передвижение → нужда.
Потребности меняются , нужда остаётся неизменной .
Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.
Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.
Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.
Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.
Большинство потребностей относится к категории насыщаемых . Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.
Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».
Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т.е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.
Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии группы потребностей.
1 Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.
2 Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.
3 Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.
4 Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.
5 Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.
Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления (рис. 14.3.1).
Рис. 14.3.1
Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.
Удовлетворение потребностей персонала . Если бы не было человеческих потребностей, не существовали бы и организации, удовлетворяющие разнообразные потребности людей своим производством. Последнее создаётся исключительно ради удовлетворения потребностей. Можно сказать, что потребности являются мотором развития производства, но и производство рождает потребности, предлагая покупателям новые виды товаров и услуг. Например, у людей не было потребности записывать на плёнку телепередачи до тех пор, пока не был изобретён видеомагнитофон.
Однако нас интересует не вообще удовлетворение потребностей людей через рынки товаров и услуг, а работников организаций (предприятий), являющихся продавцами своей рабочей силы в процессе технологического её использования. Работник организации, занятый выполнением конкретного трудового процесса, не покупает за деньги какие-либо товары или услуги для удовлетворения своих потребностей во время пребывания на предприятии. Исключение могут составить лишь удовлетворение потребностей в пище и продуктах или работники рынков и магазинов, совмещающие производственные и личные потребности.
Иными словами, речь идёт об удовлетворении потребностей каждого работника не им самим, а руководителями-менеджерами, в чьём подчинении находятся работники. Это производственные потребности работников или живого труда, без удовлетворения которых не могут быть удовлетворены все остальные потребности (личности, семьи, города, региона, государства, страны) (рис. 14.3.2.).
Рис. 14.3.2.
Что означает «управление персоналом». Обратим внимание на показатель оценки уровня благосостояния народов разных стран. Эксперты ООН считают, что точнее всего уровень благосостояния характеризует особый показатель – индекс развития человека, учитывающий три основных параметра:
· среднюю продолжительность жизни;
· уровень грамотности;
· доход на душу населения.
Эти индексы сегодня таковы: Япония – 1 место; Швейцария – 2; Австрия – 3; Англия – 4; США – 5; Израиль – 6; Сингапур – 7. Бывший Советский Союз по индексу развития человека занимает 33-е место в мире (Данные И.В. Липсица . Экономика без тайн. – М.: Дело, 1993.).
Тот факт, что Япония занимает первое место в мире по уровню благосостояния народа, в немалой степени предопределён методами управления производством и особенно персоналом, где на первое место поставлен человек и его производственные потребности в фирме. И, наоборот, традиционное невнимание к человеку в России, несмотря на богатство ресурсов, оставляет её нищей и отсталой.
Нам надо понять сущность управления персоналом (работниками, кадрами), а точнее – живым трудом, создающим богатство страны. Ради чего надо управлять живым трудом, понимая, что управление есть воздействие на деятельность человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к достижению общего результата. Но что такое общий результат? Это сделать больше и лучше (товаров, услуг) для удовлетворения потребностей людей. А высокого общего результата (больше и лучше) можно добиться только при единственном условии – высокой производительности труда работников организации.
Следовательно, управление персоналом – это обеспечение высокой производительности живого труда наряду с эффективным использованием всех остальных факторов производства (предметов, средств труда, ресурсов) .
Может ли больной воспалением лёгких пробежать стометровку с хорошим результатом? Ответ утвердителен: это исключено. Так и неудовлетворённый работник не может показать высокий результат своего труда. Жаль только, что эту очевидную истину не хотят или не могут понять власть придержащие и российские руководители-менеджеры как работодатели, которые под управлением персоналом продолжают понимать «командование людьми», а не удовлетворение их потребностей.
Если производство создаётся ради удовлетворения человеческих потребностей, то управление производством есть управление потребностями персонала, занятого производством благ и услуг для других потребителей (рис. 14.3.3.).
Рис. 14.3.3.
Если бы в Японии всеобъемлющая забота о человеке (его воспитании, образовании, материальном благополучии) не была возведена в ранг государственной политики, а руководители фирм каждодневно не оттачивали профессионализм работников и не удовлетворяли по первому сигналу и предупредительно все их нужды, то эта страна, лишённая больших собственных ресурсов, не стала бы самой богатой в мире. Её лозунг – кадры решают всё – звучит не пустым звуком, как в России, а служит жизненным кредо любой организации и основой экономического процветания.
Пища;
Жилье;
Сон;
Здоровье.
Потребность в жилье необходимо выяснять при приеме нового сотрудника в компанию. Особенно, если сотрудник молодой.
Где вы живете?
Есть ли у вас благоустроенная квартира?
Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?
При возможности нужно оценить финансовую помощь компании. Например, выдав кредит.
Для удовлетворения наиболее важных потребностей:
Организуйте горячие обеды для персонала;
Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения;
Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;
Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте;
Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;
Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянуты и жизнерадостны;
Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;
В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортзалы и спортклубы;
Организуйте спортивные виды отдыха;
Оборудуйте в помещении компании спортивный зал, чтобы можно было заниматься после работы;
Выясняйте жизненно важные потребности на этапе приема в компанию;
Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения.
Потребность в признании
Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Обычно выражена у старательных сотрудников, поэтому поощрение признания выгодно для компании.
Вертикальная плоскость – это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством.
Горизонтальная – признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.
Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;
Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение;
Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;
Разработайте и внедрите систему званий для успешных сотрудников;
Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (значки, именные карточки);
Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников;
Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;
Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании;
Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококвалифицированного рабочего;
Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (Например, экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, карточку с именами изготовителей).
Потребность в общении
Зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.
Первым необходимы общие помещения, вторым – отдельные рабочие места. Молодые, несемейные больше склонны к активным контактам, нежели обремененные семейными обязанностями.
Если группе коммуникабельных сотрудников запрещать общаться, то они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос сводится к количеству времени, которое можно уделять неформальному общению. Например, 10-15 минут во время coffee-break.
Для группы семейных сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.
Мотиваторы для общительных сотрудников
Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами;
Направляйте общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании;
Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;
Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, но при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей;
Выделите специальное время для неформально общения, объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость;
Организуйте coffee-break в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;
Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений;
Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
Организуйте корпоративные праздники;
Создайте корпоративные традиции: посещение культурных центров, плавание на корабле, весенний пикник.
Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе
Всегда присутствует неформальная структура отношений, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми.
Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и замкнутых. Если эта потребность не удовлетворяется, человек становится аутсайдером.
Мотиваторы
Знайте неформальную структуру своего подразделения;
Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;
Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;
Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;
Выделите из опытных сотрудников наставника.
Создавайте постоянно действующие рабочие группы;
Выделяйте отдельные помещения для работы команды;
Поддерживайте командную символику и знаки отличия;
Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;
Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;
Вводите корпоративные требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;
Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;
Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по Team Building;
Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;
Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли пообщаться.
Потребность в надежности и безопасности
Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни.
Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного начальника.
Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Например, если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм по сравнению с обещанными.
Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, бесшумность);
Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;
Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;
Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;
Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;
Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате зарплаты и бонусов;
Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;
Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.
Потребность в сотрудничестве с руководством компании
Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.
Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по бизнесу;
Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании»
Публично уточняйте на совещании: «Мы с И.И. решили…»
Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение)
Говорите так: «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы»
При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников
Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их
Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах
Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу»
Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет
Потребность в эмоциональном напряжении и риске
Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии. Или, работая в «мирной» профессии, «отрываются» во внерабочее время.
Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;
Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач;
Говорите так: «Только вы, И.И., с вашей активностью и азартом, можете решить такую трудоемкую задачу!»
Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства, …)
Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску
Направляйте сотрудников на презентации и тендеры
Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске
Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, …)
Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников
Организуйте тематические корпоративные вечера
Потребность в социальном статусе и власти
Проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей.
Мотиваторы:
При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста
Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании
Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности
Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью
Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника
Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам
Поддерживайте в компании разработку новых проектов
Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять
Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники
Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников
Потребность в подчинении
Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать
Рассказывайте, как выполнить задачу, которую ему поручаете, объясняйте, как будете оценивать и контролировать работу
Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте им задания, которые требуют внимания, концентрации и тщательности в работе
Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко
Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы. Хвалите его за это.
Потребность в независимости и свободе
Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят вмешательства и контроля.
Часто выбирают профессии экспертов и консультантов, чтобы работать свободно и независимо.
Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов.
Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании
Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник – хороший работник в ОТК.
Его может привлечь наставничество.
Не сработается с жестким и директивным руководителем
Контроль должен быть минимальным
Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте выражать свою позицию на совещаниях
Будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете
Делегируйте ему доверительные поручения со стороны руководства
Потребность в конкуренции
Двигатель развития во многих компаниях. Особенно активно проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% времени. Именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.
Власть основана на правах, полномочиях и на способности влиять на подчиненных.
Власть всегда связана с интересами, а политические интересы – выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция – улучшение работы подразделения, разработка новых услуг, освоение нового направления, расширение штата сотрудников.
Руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения деловых интересов.
Деловая политика высшего руководства состоит и в управлении конкуренцией между группировками.
Мотивация основана на управлении деловой конкуренцией
Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты
Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие
Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки
Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами
Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)
Идите на встречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты
Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения
Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации
Вовлекайте в процесс принятия решений, которые влияют на их работу
Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками
Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности
Потребность в самоутверждении
Ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личном развитии. Обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Оптимистичны, имеют позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.
Делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. Их карьера – восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным.
Мотиваторы:
При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;
Обратите внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;
Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника. Помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной;
Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;
Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;
Поощряйте инициативу такого сотрудника;
Интересуйтесь его новыми идеями;
Создавайте условия для самостоятельной работы
Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;
Осуществляйте над его работой минимальный контроль.
Потребность в достижениях
Люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение от процесса, вторые – от конкретного результата.
Потребность в результате связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.
Интровертированным для получения высокого результата важно почувствовать: «Я это сделал!» Для экстравертированных важно получить одобрение со стороны коллег и руководства.
Но поощрять нужно всех.
Задачи нужно ставить из ближней зоны развития, чтобы сотрудник подтягивался к уровню решаемой задачи.
На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед,
Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений,
Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу,
Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственной задачи,
Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги,
Искренне хвалите
Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей,
Говорите им: «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен в твоих возможностях».
Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях,
Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.
Потребность в престиже
Это отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Часто выступает серьезным мотиватором.
На имидж тратиться много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни – принадлежность к своему кругу.
Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.
Помните, что красивый офис – важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.
Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, выдавайте сотрудникам дневники, … с корпоративной символикой.
Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий: обновления обстановки их кабинетов, замены марки автомобиля,
Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;
Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов,
Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов,
Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, очками,
В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже.
Потребность в стабильности
Многие выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярную зарплату.
Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям.
Страх перед изменениями.
Чаще говорите, что ваша компания – надежная и стабильная,
Четко и в установленные сроки выплачивайте зарплату и бонусы,
Всегда выполняйте свои обещания,
Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена чаще, чем это объективно необходимо,
Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании: авралы, стрессы, излишнюю спешку,
Стремитесь, чтобы было реализовано четкое планирование работы,
Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту,
Должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне,
Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников,
При проведении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.
Потребность в новизне
Проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.
В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Преобладание тех или иных зависит от этапа развития компании и корпоративных целей.
Мотивация сотрудников:
Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку,
Формулируйте новые задачи,
Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем,
Потребность в творчестве
Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей.
Нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию, работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Могут работать в небольшом и непрестижном помещении, не любят официальной одежды, могут сидеть сутками, спорить.
Главное для них – чтобы не мешали заниматься интересной работой.
Мотивация:
Формулируйте творческие, нестандартные задачи;
Говорите так: «Этого еще никто не делал» Мы будем первыми, кто это сделает!»
Создавайте условия для свободного графика работы;
Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества.
Потребность в осмысленности работы
Осмысленность задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремиться воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.
Воодушевление передается видением, деловой философией, деловым кредо.
Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов достижимости и реальности, должно отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир.
Видение обычно формируется в корпоративном кодексе. Однако это все должно подкрепляться действиях и решениях руководства.
Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом;
Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас – реальный ориентир, стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.
Избегайте формализма. Обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своим словами»;
Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.
Потребность в радости и удовольствии
Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии.
Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!»
Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников;
Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе;
При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересен и принесут радость и удовольствие.
Выбор путей и источников удовлетворения потребности в персонале реализуется через систему найма и подбора персонала в организации. Таким образом, решается задача, стоящая перед любым предприятием - удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.
При этом всегда возникает вопрос, где искать кандидатов, удовлетворяющих необходимым требованиям и обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией.
Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешние и внутренние, в зависимости от того какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.
Внутренние источники для замещения вакантных должностей - это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата, принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.
Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.
Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.
Весьма эффективным и распространенным, как в России, так и за рубежом методом является ротация кадров.
Ротация - это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.
Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.
Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге положительно влияет на продвижение сотрудников по служебной лестнице.
Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время.
Рассмотрим внешние источники.
Центры (службы) занятости - предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Работники, которых организации могут приобрести в центрах занятости, это, как правило, водители, операторы ЭВМ, работники соцобеспечения, бухгалтеры для государственных организаций и т.д.
Кадровые (рекрутинговые) агентства - многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей при поиске нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет «гарантию» на подобранных специалистов и в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Но, как правило, такие случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.
Самостоятельный поиск работников - это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и в то же время отсутствуют финансовые средства для найма через кадровые агентства.
Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как: «Из рук в руки», «Работа для Вас» и многие другие, а также размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.
В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в сети Интернет, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а также просматривая резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Объявление, как правило, носит условный характер, но в то же время оно должно быть составлено таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность. В нем объявляется, что имеется вакансия на определенную должность, и указываются критерии отбора кандидатов: пол, возраст, образование и т.д. Сумму заработной платы указывать нежелательно, так как это может послужить на руку конкурентам. Обычно, пишется, что компенсация устанавливается по результатам собеседования.
На сегодняшний день в сети Интернет имеется множество специализированных сайтов, с помощью которых производится поиск персонала в России.
И внешние и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.
Приведем некоторые из них в качестве сводной таблицы (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
|
Источники |
Преимущества |
Недостатки |
|
Возможности для продвижения по служебной лестнице для сотрудников |
Ограниченные возможности в подборе персонала |
|
|
Повышение мотива причастности к организации |
Возможность возникновения конфликтных ситуаций в процессе конкурсного отбора между сотрудниками компании |
|
|
Внутренние |
Улучшение социальнопсихологического климата в коллективе |
Возможность возникновения неформальных отношений - «семейственности», при решении деловых вопросов между бывшими коллегами, один из которых стал руководителем |
|
Сохранение уровня заработной платы по сравнению с требованиями рынка труда, который подвержен изменениям |
Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность |
|
Источники |
Преимущества |
Недостатки |
|
Снижение затрат на подбор, наем и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров |
Неудовлетворение до конца потребности в кадрах только путем перевода или ротации |
|
|
Внутренние |
Не требуется длительная адаптация персонала |
Переподготовка или повышение квалификации персонала на новую должность требует дополнительных временных и финансовых затрат |
|
Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом |
Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за их лояльности компании (например, большой стаж работы в данной организации) |
|
|
Более широкие возможности выбора из возможно большего числа кандидатов |
Увеличение затрат на привлечение кандидатов |
|
|
Появление новых идей, с приходом новых людей, способствующих развитию организации |
Увеличение процесса адаптации новых сотрудников с возможным ростом конфликтных ситуаций |
|
|
Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном плане |
Ухудшение социально-психо- логического климата в организации среди «старожилов» компании |
|
|
Снижение риска возникновения интриг среди коллектива, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным |
Снижение возможностей для профессионального и должностного роста сотрудников |
|
|
Новые работники быстро добиваются признания своих способностей и методов работы |
Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации |
|
|
Недостаточные знания о специфике работы организации у новых сотрудников |
Из приведенной таблицы видно, что использование внутренних источников привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники, полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.
Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.
Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями ТК РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.
Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ, временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании, кроме этого временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.
Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например, аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические - для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала. Такая деятельность называется аутсорсингом, о преимуществах и недостатках которого было сказано выше. При этом на аутсорсинговой основе могут выступать не только организации, но и отдельные работники, являющиеся высококвалифицированными специалистами. Такую деятельность можно считать инновационной. При этом очень важным аспектом данной проблемы является мотивационный.
Под инновационной деятельностью в данном контексте мы понимаем новые виды организации труда, которые дают возможность при грамотном стимулировании обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни. Видами такой деятельности, на наш взгляд, являются по сути аутсорсинговые проекты, осуществляемые специалистами различного профиля по заказу компаний. К таким работникам можно отнести специалистов в области информационных технологий, занимающихся разработкой программного обеспечения, маркетологов, тьюторов, реализующих программы дистанционного обучения по различным видам деятельности, специалистов в области /^-технологий, рекламы, редакторов текстов и многих других.
Инновационность таких видов деятельности заключается в том, что работник может выполнять несколько заказов одновременно, находясь в удобном для него месте, например, у себя дома, или даже за рубежом, и осуществлять коммуникации с заказчиком с помощью электронных средств связи. Это разрешается главой 49.1 ТК РФ, которая носит название «Особенности регулирования труда дистанционных работников» и устанавливает особенности регулирования труда сотрудников организаций, работающих дистанционно. Разумеется, не все виды деятельности можно осуществлять дистанционно, но там где это возможно и предприятие и работник получают ощутимые выгоды. Предприятие снижает свои затраты на организацию рабочего места, аренду помещения, Интернет-трафик, и многие другие аспекты, сопровождающие процесс управления персоналом.
Мотивация работника при такой системе организации труда зависит от двух главных факторов: 1) достойной оплаты труда, соответствующей конъюнктуре рынка на данные виды работ; 2) наличия свободного времени, позволяющего ему выполнять как задание конкретной организации, так и заказы любых других организаций, по профилю его деятельности. Таким образом, работник является по сути дела неограниченным совместителем.
Решение проблемы качества исполнения работ, определяется очень просто: в случае если такой специалист в погоне за увеличением своего дохода, набрал слишком много заказов и качество части из них, не соответствует требованиям заказчика, то при сдаче работы, имеет смысл не принимать ее, до момента исправления всех недостатков, а затем расторгнуть договор с нерадивым работником. При этом все требования к работе и условия ее сдачи должны быть оговорены в трудовом контракте.
Следует отметить, что на такие виды работы, будут согласны далеко не все, так как для многих работников большую роль играет мотив коллективизма, корпоративная культура, возможность сделать деловую (вертикальную) карьеру и ряд других социальных факторов.
Но многие из перечисленных выше профессионалов, предпочитающих индивидуальный график работы, будут довольны, если организация предоставит им такую возможность. Часто это связано с интровер- тированным типом личности работника.
Поэтому при реализации политики мотивации иновационной трудовой деятельности работников, на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся с одной стороны в организации достойной и главное своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - обеспечение свободным временем, позволяющим реализовывать все вышеперечисленные аспекты. При этом компания, работающая с таким специалистом на долгосрочной партнерской основе, доверяющая ему в деле своевременного и качественного выполнения заказов, может в целях оптимизации процесса коммуникации с ним провести еще и неденежное (функциональное) стимулирование, обеспечив его необходимым оборудованием (ноутбук, модем, мобильный телефон и т.д.), либо по договоренности сторон отдельно оплатить затраты работника на оборудование и коммуникацию при выполнении задания. Такой вид стимулирования повышает социальную значимость работы для исполнителя и одновременно дает ему возможность удовлетворения мотивационной потребности в уважении и признании заслуг.
Модель мотивации инновационной трудовой деятельности представлена на рис. 3.1.
Таким образом, реалии социально-экономической жизни в стране ставят задачу снижения издержек на персонал и одновременно повышения эффективности труда работников для получения конкурентных преимуществ. В этой связи необходимо, там, где это возможно с производственной точки зрения внедрять инновационные виды трудовой деятельности и организации труда персонала с целью покрытия потребности в персонале, повышения мотивации работников и эффективности труда человеческих ресурсов.
Практикум
Контрольные вопросы
- 1. В чем заключается сущность определения и описания рабочего места (штатной должности)?
- 2. Каковы задачи определения и описания рабочего места (штатной должности)?
- 3. Какие методы проведения анализа рабочих мест Вам известны? Как их можно охарактеризовать?
Рис. 3.1. Модель мотивации инновационной трудовой деятельности 1
- 4. Что такое должностная инструкция, и какие разделы она в себя включает?
- 5. Какую информацию должны содержать требования к вакантной должности?
- 6. Каковы стандартные требования к кандидату на вакантную должность?
- 7. Какая информация должна содержаться в условиях найма?
- 8. Какие основные методы определения потребности в персонале Вы знаете?
- 9. Каковы основные составляющие затрат и издержек на персонал?
- 10. Какие источники привлечения персонала Вы знаете? Что это за источники?
Практические задания
Примечание : Для студентов очной формы обучения, не работающих и не проходивших практику, задания следует выполнять, исходя из приведенной теории, обзора материалов Интернет-ресурсов, посвященных проблемам развития персонала и самостоятельного мышления.
- 1. Составьте должностную инструкцию для одной из административных позиций в компании (можно на выбранную при выполнении задания в предыдущей главе).
- 2. На основании данных предприятия, на котором Вы работаете или проходили практику, заполните приведенную в данной главе табл. 3.2, внеся в нее реальные данные - затраты на персонал, и проанализируйте показатели в соответствии с приведенной в тексте методикой, дав их характеристику.
Контрольные тесты
Выберите варианты ответов, которые Вы считаете правильными.
- 1. Должностная инструкция не включает в себя:
- а) права;
- б) ответственность;
- в) информацию о заработной плате;
- г) функции.
- 2. К методам анализа рабочих мест не относится:
- а) анкетирование;
- б) социометрическая процедура;
- в) собеседование;
- г) наблюдение.
- 3. Методы определения потребности в персонале бывают:
- а) стохастические;
- б) нормативные;
- в) эвристические;
- г) экспертных оценок.
- 4. Показатели затрат на персонал подразделяются на:
- а) экономические;
- б) правовые;
- в) психологические;
- г) кадровые.
- 5. Внутренние источники найма персонала включают в себя:
- а) совмещение профессий;
- б) сверхурочную работу;
- в) кадровую ротацию;
- г) аутсорсинг.
- 6. К внешним источникам набора персонала относятся:
- а) кадровые агентства;
- б) внутренний конкурс;
- в) специализированные Интернет-сайты;
- г) родные и знакомые работников фирмы;
- Шапиро С.А. Теоретико-методологические основы управления человеческимиресурсами в экономике РФ. С. 142.
Что является ключом для руководителя к возможности управлять трудовым поведением работника, направлять работника на выполнение наиболее важных задач?
В условиях, когда работники не являются собственностью каждого конкретного руководителя, когда работники могут выбирать место приложения своего труда, менять предприятия и организации, в которых работают, результат, получаемый от работника, зависит от того, будут ли удовлетворены его потребности.
Если работник имеет возможность удовлетворять свои потребности именно благодаря труду на конкретном предприятии, то его трудовой потенциал может быть реализован здесь с максимальной эффективностью.
Работа руководителя связана с мотивированием работника на достижение результатов, которые стоят перед организацией.
В менеджменте выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь направлены на определение потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Процессуальные теории мотивации подразумевают, что поведение работника определяется и формируется не только под влиянием потребностей, но также сильно зависит от восприятия и ожиданий.
Так как для обеих этих групп теорий основой является понятие потребности, то кратко остановимся на нем.
В Коране и хадисах пророка (с.г.в.) упоминается целый ряд потребностей, а также условия их возникновения. И важным моментом здесь является то, что потребности работников постоянно меняются и любой руководитель должен постоянно отслеживать, влияет ли на мотивацию и реализацию трудового потенциала работника стимулы руководителя.
В Коране (2:58) приводится пример того, что потребности человека растут: И вот вы сказали: «О Муса! Мы не можем стерпеть одинаковой пищи. Воззови ради нас к твоему Господу, пусть он изведет нам то, что произращает земля из своих овощей, кабачков, чесноку, чечевицы и луку».
Т.е. здесь приведен пример того, что люди, даже имея наилучшую пищу от Аллаха, начинают хотеть другую пищу, даже худшую, но лишь бы не одинаковую.
В хадисе №1717 Бухари упоминается, что сказал Пророк (с.г.в.): «Если бы заимел сын Адама два вади, полных денег, то непременно пожелал бы иметь и третье…». Здесь, как видим, Пророк (с.г.в.) увязывает появление у человека потребности в чем-либо с тем, что он уже имеет и что становится для него привычным (именно после второго вади золота желание становится непременным).
Во многих хадисах говорится о том, что с развитием каждого человека его любовь к этому миру и его благам усиливается. В хадисе 425 Бухари приводится пример того, что суть человека такова, что его потребности растут. В этом хадисе описывается человек, который побывав в аду, просит только вывести его из ада, обещая больше не претендовать ни на что большее.
Но через некоторое время этот человек просит: «О Господь мой, приблизь меня к вратам Рая». Тогда Аллах скажет ему: «Разве не давал ты клятв и обещаний, что не станешь просить ни о чем, кроме того, чего ты уже попросил». А через некоторое время этот же человек попросит: «Господь мой! Введи меня в Рай!» Тогда Аллах скажет: «Горе тебе, о сын Адама, сколь же ты вероломен! Разве не давал ты клятвы и обещания не просить ни о чем, кроме того, что было даровано тебе?» …
Но также в хадисах объясняется, что удовлетворение потребностей одного человека не должно сопровождаться ущемлением интересов других людей и в этом состоит залог безопасности жизни и имущества других членов общества (хадис №1360 Бухари): «Посланник Аллаха (с.г.в.) сказал: «Если бы людям давали (то, на что они претендуют,) на основании (одних лишь) их притязаний, то пропали бы жизни и имущество (многих других) людей».
Так как потребности каждого человека постоянно изменяются, а менеджер (руководитель), для того, чтобы эффективно руководить, должен знать самые актуальные потребности каждого из членов трудового коллектива, в менеджменте выделяют такое понятие, как норма управляемости. Она подразумевает количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. В зависимости от цели и сферы деятельности организации и типа организационной структуры организации, норма управляемости может составлять от 5 до 17 человек.
От того, насколько верно будет установлена в каждом подразделении предприятия или организации норма управляемости, зависит то, будет ли хватать каждому руководителю времени на изучение потребностей каждого из подчиненных ему работников, эффективное стимулирование их трудовой деятельности.
Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. Конфликты и плохой психологический климат в коллективе существенно осложняют возможности для удовлетворения этих потребностей.
Удовлетворению социальных потребностей способствует установление тёплых личных отношений с товарищами по работе. Корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и установление более тесных дружеских связей среди сотрудников, становятся всё более популярными как на Западе, так и в России. Выезд на природу, тренинги по командообразованию, корпоративные и общенациональные праздники, отмечаемые в коллективе, экскурсионные поездки, устраиваемые компанией, всё это направленно на удовлетворение социальных потребностей работников, на укрепление их связей с рабочей группой.
К этой же категории относятся практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочей недели. Так, в одной риэлтерской компании, которая занимается продажей и сдачей в аренду крупных офисных помещений, стало традицией каждую дорогую сделку отмечать небольшой вечеринкой. Часть угощений идёт за счёт отдела, часть-складчина сотрудников.
Для большинства молодых сотрудников, работающих в высокотехнологичных компаниях, привнесение развлечений в рабочую обстановку становится привычным. Компания IBM устраивает каждую весну неподалёку от своего центрального офиса пикник в день семьи. Компания Odestics Inc., производитель интеллектуально-математических систем, проводит регулярные тематические игры (например, народные танцы в столовой компании), а постоянно действующий «комитет юмора» занимается организацией таких мероприятий, как шуточные состязания сотрудников во время обеденных перерывов.
Хорошо понимает, какое значение имеет удовлетворение социальных потребностей сотрудников для поддержания конкурентоспособности компании, глава корпорации «Майкрософт» Билл Гейц. Он знает, что сделает для его сотрудников работу в компании более привлекательной: «Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми». Особый дух, царящий в компании, даёт сотрудникам новые силы. Приветствуются розыгрыши и шутки. Работники Microsoft, которые возвращаются из отпуска, могут обнаружить, что коллеги сделали их офисы непригодными для работы, проявив при этом недюжинную изобретательность. Офис может оказаться заполнен пакетиками с жареным арахисом, пластиковыми стаканчиками, наполовину заполненными водой, десятью тысячами банок с кока-колой или яркими пластиковыми мячиками. Пол одного из офисов был как-то полностью покрыт дёрном, другой превратили в «ферму» и привели в него настоящего петуха, лошадь и толстенную свинью. Ещё в одном случае пол офиса подняли до уровня подоконника, другой офис превратили в туалет. Считается, что самый тяжёлый удар ожидал руководителя одной из программ корпорации Джейба Блюменталя. Когда он вернулся из отпуска, то просто не обнаружил своего офиса - он просто исчез. Оказалось, коллеги пошутили: они заштукатурили дверь и заново покрасили всю стену.
Потребность в социальных связях выражена у людей в разной степени. Есть индивиды, чрезвычайно чувствительные к тому, как к ним относятся окружающие, малейшие признаки неприятия или холодности воспринимается как личная трагедия. Такие люди предпочитают коллективную работу, они удовлетворены своим трудом, пока ощущают дружеское расположение, внимание и поддержку со стороны коллег.
Иногда слишком высокая потребность в принадлежности к социальной группе приводит к тому, что человек ставит хорошие отношения выше производственных проблем. Например, руководитель с высокой потребностью в социальных связях может стремиться избегать непопулярных решений, принимать половинчатые компромиссные решения и использовать поощрения, скорее для поддержания и завоевания дружбы, чем для стимулирования хорошей работы.
