– насущная необходимость сегодняшних реалий. И бизнес-тренера найти очень легко. С другой стороны, будет ли он достаточно квалифицирован и полезен именно для вас.
Чтобы понять это, начинайте тщательно готовиться к отбору кандидатов. Чтобы это сделать, воспользуйтесь чек-листом.
- Понять, какие именно результаты вы ожидаете получить от обучения. Критерием оценки этих результатов может послужить в компании.
- Прописать подробно все требования к кандидату и проверить эти требования на адекватность, изучив предложения рынка.
- Получить в ответ на запрос/объявление резюме кандидатов.
- Составить список вопросов для интервью с кандидатом.
- Собрать и проанализировать отзывы о кандидате.
Бизнес-тренер по продажам: шаг 2 – проанализируйте резюме
При отборе кандидатов у вас в руках должны оказаться пару десятков резюме, послужных списков, предложений. Предварительно обратите внимание на несколько важных моментов при их анализе.
У соискателя должно быть высшее образование. Последнее учит людей быть гибким, проактивным, расширяет диапазон общих знаний, закладывает базис стремления к постоянному развитию, что очень важно.
Нежелательно, чтобы у кандидата было чисто гуманитарное или только психологическое образование. Существует риск, что обучение пройдет без конкретных кейсов с отработкой скрипта, возражений, ситуаций с невыполнением планов. Но это только предполагаемый риск, а не стоп-фактор. Дополнительно изучите послужной список такого кандидата и отзывы о нем.
Желательно, чтобы у кандидата было техническое образование или хотя бы экономическое. Такие люди обладают более «дисциплинированным» умом, оперируют фактами, цифрами, планами, показателями и индикаторами.
Важно, чтобы соискатель имел свидетельство о прохождении специализированных тренерских курсов. На них учат лидерским навыкам, умению увлечь аудиторию и донести до нее необходимые знания.
Лучше всего, когда за плечами у бизнес-тренера есть опыт реальных продаж. Так он выглядит гораздо убедительнее и авторитетнее в глазах обучаемых им продавцов.
Поинтересуйтесь, готов ли кандидат провести демо-тренинг. Подробнее об этом дальше.
Бизнес-тренер по продажам: шаг 3 – задайте на собеседовании правильные вопросы
Ориентируйтесь на этот список вопросов. Они достаточно «каверзные», несмотря на всю свою кажущуюся простоту.
Какой у вас опыт проведения обучения для продавцов?
Если кандидат на бизнес-тренеры в продажах скажет, что он в этой сфере уже лет сто пятьдесят, уточните сколько тренингов он проводит в год.
Есть ли у вас опыт в переговорах и закрытии сделок?
Вам не нужен теоретик. От него будет мало толку. Да, он сможет разжечь в продавцах нестерпимое стремление «безжалостно» закрывать всех и каждого. Дня на два и не больше. По той простой причине, что у него нет реальных инструментов, которые бы срабатывали при правильном применении: скриптов, техник, алгоритмов, ключевых фраз и т.д.
Почему ваша программа подходит для нашей компании?
Если человек вам ответит, что программа является универсальной, подходит для всех и т.п., можно вежливо начинать закругляться с интервью. Не бывает никаких универсальных программ. Для того, чтобы определиться с программой и адаптировать ее, нужен хотя бы какой-то минимальный аудит компании. Вот это и должен вам предложить ваш кандидат.
Кем создавалась «рыба» и база знаний для тренинга?
Настоящий профессионал имеет свои наработки из опыта взаимодействия с компаниями из разных сегментов и отраслей. Только заимствованные идеи в тренинге не дадут вам конкурентного преимущества. Пусть бизнес-тренер в продажах перечислит сферы бизнеса, с которыми он соприкасался.
Чему в основном посвящен тренинг?
Если перед вами, действительно, бизнес-тренер по продажам, то 90% его тренинга отведено отработке заявленных навыков. Теория никому не нужна.
Как вы будете выстраивать работу с компанией до, во время и после тренинга?
Это вопрос-ловушка. Ответ бизнес-тренера по продажам должен содержать ключевые моменты ответа по «до» и «после». Если кандидат недоумевает и не понимает, о чем идет речь, прощайтесь с ним. Нормальный бизнес-тренер перед занятиями должен провести аудит, чтобы персонализировать свою программу. А после обучения оставаться какое-то время в доступе для работы над ошибками.
Кого вы уже обучили?
С послужным списком у эффективного бизнес-тренера по продажам проблем не возникнет. Он назовет вам ряд компаний и их достижений после обучения, покажет благодарственные письма и отзывы.
Как часто и где вы повышаете свою квалификацию?
Бизнес-тренер должен постоянно развиваться. Поэтому, как минимум, он должен посещать тренинги для тренеров, анализировать работу коллег, посещая их мероприятия и в идеале регулярно проходить обучение у западных мастеров.
Бизнес-тренер по продажам: шаг 4 – пройдите демо-версию обучения
Демо-тренинг по формату представляет собой 30-минутное занятие, чтобы составить представление о преподавателе:
Если бизнес-тренер «пройдет» этот чек-лист, то скорее всего он достигнет главной цели обучения – сформировать необходимые навыки и продавцов для эффективного закрытия сделок.
Бизнес-тренер по продажам: шаг 5 – оцените эффективность
Эффективность работы бизнес-тренера по продажам оценивается по следующим критериям.
1. Запомнил/не запомнил
В результате тренинга преподаватель передает слушателям определенную базу знаний. Одним из способов проверить усвоена ли она – развернутый письменный тест. Обычно список вопросов для него должен быть сформирован бизнес-тренером и адаптирован им под специфику компании и программы. Еще лучше провести устный экзамен. Это более надежный метод.
2. Усвоил/не усвоил
Мы знаем, что нормальный продавец – это не просто попугай, читающий со скрипта. Он все же должен понимать почему и с какой целью произносится та или иная фраза, осуществляется действие. Поэтому степень понимания материала можно выяснить 2 способами.
- Первый способ – проведите собеседование с участниками тренинга, где вы будете задавать вопросы по каждому пункту (зачем? почему? с какой-целью? что это дает?
- Второй способ – пусть бывший слушатель объяснит часть того, что он усвоил на занятиях своему коллеге, который на них не был.
3. Сможет применить/не сможет применить
Перед лицом, прошедшим обучение, должна быть поставлена конкретная практическая задача. Приведем примеры:
- сделать холодный звонок по всем правилам;
- оставить план промежуточной активности менеджеров на месяц;
- описать порядок и тайминг этапа бизнес-процесса.
4. Использует/ не использует
Обычно навыки, полученные на тренинге, замеряются по этому критерию примерно недели через три после обучения. Если продавец их не использует, то они очень быстро «покинут» его голову.
Бизнес-тренер по продажам: шаг 6 – подготовьте внутреннего тренера
Хороший внешний бизнес-тренер по продажам изначально настраивает бизнес-процессы в компании. Но параллельно с внешним обучением вы должны выстроить свою внутреннюю систему повышения квалификации сотрудников.
Когда компания находится в начальной фазе своего развития, роль внутреннего бизнес-тренера по продажам может выполнять руководитель отдела. Но помните, что в его функции входит не только обучение, но и контроль, планирование, организация и . Поэтому со временем подберите специального человека, который будет заниматься только обучением.
Не стоит его мотивацию привязывать к плану продаж. Для внутреннего тренера необходимо ввести систему ключевых показателей эффективности (), за выполнение которых он и будет получать свое вознаграждение.
К таким KPI: количество разработанных тренингов, тренинг-дни, количество протестированных сотрудников.
Мы предоставили вам 5-шаговую инструкцию, как подобрать действительно эффективного бизнес-тренера. Если вы будете следовать ей, то получите специалиста, который увеличит вам выручку.
Кабинетное исследование компании «Амплуа-Брокер» на тему «Оценка эффективности обучения», проведенное в марте 2008 года, показало, что в рамках данной темы обсуждают всё подряд - от степени удовлетворенности сотрудников обучением и возврата инвестиций до количества тренингов на одного сотрудника.
Большинство найденных публикаций в он-лайн и печатных СМИ (48 из 74, т.е. 65%) написаны сотрудниками поставщиков услуг по обучению и развитию. Это говорит о том, что провайдеры занимают довольно активную позицию в вопросе оценки эффективности обучения, т.е. своей же работы. Другое дело, что советы, даваемые в публикациях, представляют собой «винегрет», состоящий из несочетаемых компонентов или с случайно затесавшимся ингредиентом.
Некоторые предлагают оценивать эффективность по размеру бюджета на обучение 1 человека, считая, что чем больше бюджет, тем лучше работает система обучения. Другие оценивают эффективность обучения по оценкам участников тренинга (чем выше оценка, тем лучше обучение). Третьи считают, что показатель эффективности T&D – это оценка внутренними клиентами работы .
В качестве иллюстрации существующей на рынке путаницы в оценке эффективности приведу результаты исследования компании Profi Online Research «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе» (2007 год). Респондентов просили ответить на вопрос: «Какие способы оценки [эффективности] используются в вашей компании?» Предлагалось выбрать варианты из списка:
- Оценка возврата на инвестиции
- Оценка уровня текучести кадров
- Оценка удовлетворенности клиентов компании
- Оценка производительности отделов, организации в целом
- Оценка изменений в рабочих навыках сотрудников
- Оценка изменений в результативности работы сотрудников
- Опрос сотрудников после обучения
Другая иллюстрация – цитата из статьи "Критерии эффективности кадровой работы в компании" (автор: Николай Антонович Чижов, кандидат философских наук, профессор, директор Института клиентских и кадровых технологий, 2007 год). Автор пишет: «Важно понимать, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.»
Бюджет на обучение 1 сотрудника не говорит об эффективности ровным счетом ничего, он демонстрирует серьезность позиций компании в вопросах обучения и развития .
Автор также предлагает оценивать эффективность работы с людьми по такому показателю, как «удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг». Этот показатель вызывает еще больше сомнений.
К сожалению, в презентациях многих и T&D специалистов, посвященных эффективности их работы, полным-полно данных о том, сколько человек они обучили, сколько средств потратили, сколько тренингов провели. Это полезные данные, безусловно, они производят впечатление, но … они не об эффективности работы.
Когда задают вопрос «Как оценить эффективность обучения?» сразу хочется задать встречный вопрос «Что Вы подразумеваете под обучением?» Конкретную программу? Комплекс программ? Всю систему обучения в компании? Работу T&D отдела? От ответов на эти вопросы зависит выбор метрик (показателей) для измерения.
Букет идей и показателей, сгенерированный HR и T&D человечеством, нужно разделять на три группы и, что очень важно, при выборе каждого показателя отдавать себе отчет, к какой именно эффективности он имеет отношение.
1 группа – показатели оперативной деятельности системы обучения и развития в целом
Они «параметризуют» T&D систему, оцифровывают ее, демонстрируют ее габариты, например, какое количество сотрудников было обучено, сколько проведено программ, какой был выделен бюджет. К эффективности обучения они не имеют никакого отношения.
2 группа – ключевые показатели эффективности (КПЭ , в зарубежном варианте - KPI , Key Performance Indicators ) T&D структуры в компании (целого T&D отдела, департамента, или одного сотрудника, или даже половины сотрудника, если он занимается чем-то, помимо обучения персонала). Эти показатели показывают, как T&D отдел использует вверенные ему ресурсы, например, как быстро он реагирует на запрос бизнеса и создает программу, которая решает бизнес-задачу, или насколько внутренние клиенты довольны сервисом T&D структуры.
3 группа – показатели эффективности конкретных T&D программ (курсов, тренингов). Они показывают, полезны ли программы, которые создает и проводит T&D отдел, для бизнеса.
Показатели оперативной деятельности системы обучения и развития персонала
Эта группа показателей относится, прежде всего, к внутренним специалистам по обучению.
Какой бюджет на обучение освоен, сколько человек обучено («покрытие» персонала обучением), сколько методов обучения и развития используется – это не про эффективность, а про деятельность. В отрыве от других показателей эти ровным счетом ничего не стоят.
Показатели оперативной деятельности полезно считать в двух случаях:
Если они отслеживаются в динамике в рамках одной компании, при этом компания осознает, к чему она стремится - к понижению или повышению показателя, на сколько процентов в год. При подсчете показателей деятельности важно создавать план конкретных действий, что нужно предпринять, если показатель «пополз» не туда. Здесь провайдеры обучения могут оказать консультационную поддержку заказчику.
Если показатели деятельности сравниваются с такими же по рынку (). За рубежом все HR и T&D делают это. Бенчмаркинг - важнейший фактор при определении стратегии обучения, а также определении нужных ресурсов. Например, если в среднем по рынку бюджет на обучение 1 человека 20 000 рублей, а у Вас меньше, Вы либо увеличиваете бюджет, либо выбираете стратегию на использование внутренних ресурсов обучения. А если обнаружится, что Вы инвестируете в обучение больше среднего по рынку, можно говорить об этом потенциальным кандидатам и укреплять тем самым бренд компании, как работодателя.
Примеры показателей деятельности:
| Показатель деятельности | Комментарий |
| Бюджет на обучение, как % от ФОТ (от выручки компании, от прибыли компании) | Если он у Вас 3%, при этом Вы не знаете его динамику ни в Вашей компании, ни по рынку – эта цифра не говорит ровным счетом ничего, тем более она ничего не говорит об эффективности. |
| Бюджет на обучение 1 человека в год | Можно считать по категориям персонала: топ-менеджеры, рабочие, фронт персонал и пр. Даже если компания тратит больше других на рынке на обучение топ-менеджеров, это не говорит о том, что их обучение эффективно. |
| Интенсивность обучения | Количество часов формального и неформального обучения на человека |
| Закупочная цена 1 тренинг-дня | Показатель интересен в динамике и в сравнении. Он не должен расти больше, чем растут цены на тренинги на рынке, а по сравнению с другими он должен вести себя так, как предписано стратегией работы с поставщиками (например, Вы решили, что работаете только с самыми дорогими провайдерами, с зарубежными провайдерами или только ). | Средняя численность персонала компании на количество сотрудников T&D структуры. Например, в США этот показатель – 216 человек персонала на одного T&D специалиста. А у Вас? |
| «Пропускная способность» 1 сотрудника T&D | Отношение общего числа тренинг-сессий (внешних или внутренних) к количеству сотрудников T&D структуры. |
| Стоимость 1 часа обучения | Мировая тенденция этого показателя – к снижению за счет широкого применения электронного и смешанного обучения. |
Придумать показатели деятельности – не проблема. Проблема их посчитать, особенно если учет данных в компании не налажен, и собрать данные по компании сложно. Но это нужно делать, чтобы хоть как-то отслеживать динамику T&D деятельности в компании.
Особенно полезен внешний бенчмаркинг. Сейчас на российском рынке есть несколько возможностей участия в бенчмаркинге T&D показателей. Например, PricewaterhouseCoopers (PwC) проводит HR Benchmarking Survey , а AXES Management - AXES Monitor . Два этих исследования представляют собой бенчмаркинги HR показателей компании, небольшая часть исследований относится к обучению и развитию.
С 2007 года компания «Амплуа-Брокер» проводит глубокий бенчмаркинг систем обучения и развития Trainings INDEX , в котором можно сравнить все возможные показатели деятельности вашей T&D системы со средними по рынку в целом и по вашей индустрии.
Вывод: понимать «габариты» системы обучения полезно. Это дает:
- понимание, как они меняются из года в год;
- возможность сравнить себя с другими компаниями;
- основу для принятие решений о корректировке «размеров».
Эта группа показателей также относится больше к заботе внутренних специалистов по обучению, но провайдеры обучения играют весомую роль в их достижении и подсчете.
При одном и том же бюджете на обучение разные T&D отделы работают по-разному. Пример: два T&D отдела разработали похожие за одну и ту же стоимость (приблизительно), но в одной компании завершили обучение по e-learning курсу 95% сотрудников, для кого он предназначался, а в другой – 30%.
Определить KPI довольно сложно (придраться можно к каждому придуманному), но ой как полезно! T&D отделы терпеливо пытаются создать разумные и объективные KPI, чтобы иметь доказательства своей необходимости бизнесу.
Эксперты Trainings.ru собрали коллекцию KPI из разных источников (книги, интернет, беседы с HR и T&D специалистами, проводимые исследования):
| KPI | Как считать, и как он показывает эффективность |
| No show | Процент НЕявки на аудиторные занятия – отношение НЕпришедших к подтвердившим свое участие в тренинге. Должен стремиться к 0% |
| % переноса дат очных занятий от общего количества занятий !! Этот KPI иногда зависит и от провайдера | Должен стремиться к нулю. |
| Проходимость e-learning курсов !!! Этот KPI напрямую зависит от работы разработчика e-learning курсов | Отношение пройденных до конца курсов к начатым. Подсчитывается только для необязательных к прохождению e-learning курсов. В России с этим показателем беда – сотрудники начинают и бросают курс, потому что он не интересный, медленно грузится, не интерактивный, не информативный и пр. |
| Текучка поставщиков | Отношение «отбракованных» провайдеров к общему числу подписанных договоров с провайдерами. |
| Срок вывода новой программы !!! Этот KPI напрямую зависит от работы тренинговой компании, участвующей в разработке | Время от поступления запроса от бизнеса (в любом виде) до пилота программы. Зависит от сложности программы, но бизнесу ждать некогда – срок должен быть сокращен до минимума при сохранении качества. |
| Процент программ, оцениваемых по системе Киркпатрика/Филипса | Есть показатели, к которым рекомендуют стремиться и Филипс: По 1-му уровню должно оцениваться 80-100% программ |
| Процент продвижения участников программ по развитию кадрового резерва в течение года по завершении программы | Идеальный показатель – 100%. |
| Текучка до окончания программы по развитию талантов и в течение 2х лет после нее | Идеальный показатель – 0% |
| Индекс вовлеченности топ-менеджеров | 100% топ-менеджеров должны N раз в год (определяет компания) поддержать обучение компании в различных видах: как ученик, как преподаватель, ментор, коуч, в виде мотивирующих на обучение цитатах или статьях в корпоративных или внешних СМИ. |
| Количество сотрудников, успешно сдавших тесты (экзамены, зачеты) по завершении курсов !!! Этот KPI напрямую зависит от работы тренинговой компании, вернее, ее тренера | Идеальный показатель – 100%. Что такое «успешно сдали» определяет сама компания. |
| Развитие компетенций | Улучшение оценок по компетенциям в целом по компании. Например, средняя оценка компетенции «Лидерство» по компании – 3 из 5 возможных, а после проведенного обучения – 4,5 из 5 возможных | Скорее говорит об эффективности использования тренерского ресурса (недозагрузка или перегрузка). Считается, что есть оптимальная – 1 тренинг в неделю (1 или 2х дневный). |
Вывод: выделение KPI службы обучения или отдельных сотрудников – крайне полезно. Их значения говорят о том, насколько умело вы используете вверенные T&D ресурсы. Значения своих KPI также можно сравнивать (и нужно!) с другими компаниями.
Показатели эффективности T&D программ (курсов, тренингов)
Тренинги и семинары проводятся в компаниях для решения конкретных бизнес-задач (по крайней мере, так должно быть), поэтому в данную группу метрик входят специфические для каждой организации бизнес-показатели:
- текучесть персонала
- индекс удовлетворенности клиентов компании
- показатель абсентеизма персонала
- частота несчастных случаев
- индекс удовлетворенности персонала
- привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов)
- повышение производительности
- рост доли рынка компании
- сокращение издержек
- ... и другие бизнес-показатели, важные для компании на настоящий момент
Например, эффективность тренингов по производственной безопасности измеряется сокращением или полным сведением к нулю числа несчастных случаев. Эффективными тренингами по продажам принято считать те, после которых продажи вырастут. Тренинги по ведению совещаний успешны, если время проведения встреч в компании сократилось.
Да, на достижение этих показателей влияет не только T&D программа, но и система менеджмента или система продаж. Но реалии таковы, что если все хорошо – награды достаются всем, а если нет – первым достается T&D отделу и провайдеру, который проводил тренинг.
Эффективность далеко не всех программ, а только длительных, комплексных (и, как правило, дорогостоящих) можно и нужно определять по достижению бизнес-показателей или возврату на инвестиции. Джек Филипс , создатель инструментария оценки эффективности программ обучения на основе , считает, что возврат инвестиций нужно считать лишь у 5-10% всех программ обучения в компании – наиболее длительных, дорогостоящих и стратегически важных. Остальные программы (короткие, единичные тренинги) можно и нужно оценивать по прекрасной модели Киркпатрика с 4-мя уровнями.
Оценка программы по 1-му уровню Киркпатрика не имеет отношения к оценке ее эффективности – это обратная связь работе тренера и контенту программы.
Разговор об эффективности программы можно начинать лишь со второго уровня (насколько участники программы усвоили полученные знания). Роль провайдера в этом процессе (оценка по 2-му уровню) переоценить сложно – именно от него ожидается создание опросников и выходных тестов. Если провайдер уверен в силах своего тренера, можно привязать оплату части гонорара к результатам тестирования. Многие провайдеры остерегаются такого подхода, а зря. Предлагая его заказчику, можно договориться о большем гонораре.
Наибольшее количество вопросов и сомнений вызывает подсчет ROI. Большинство считают, что этот показатель необъективен, посчитать его невозможно и прочее. Это миф, созданный теми, кто не пробовал это делать и, скорее всего, даже не знает инструментов его подсчета. «Как бы я хотел получать по 10 долларов каждый раз, когда услышу плач тренера о том, что он не может отделить влияние тренинга от других факторов, действующих в организации», - говорит Джей Кросс (Jay Cross ), президент (CEO) Internet Time Group, рассуждая на тему неумения тренеров орудовать ROI-молотком при забивании тренинговых гвоздей.
К сожалению, в русскоязычных публикациях есть только урывочные данные, как можно выделить влияние обучения на бизнес-показатели (например, рост продаж) и что конкретно нужно делать, чтобы подсчитать ROI. Изучение практического инструментария будет требовать от человека не только знания английского языка, но и временных инвестиций в этот процесс. В зарубежных источниках масса кейсов, статей и книг на эту тему, которые дают полноценное понимание процесса.
ROI посчитать вполне реально. Да, этот показатель не лишен субъективности, потому что, например, изоляция эффекта обучения основана на экспертных мнениях людей или предположениях о том, как бы развивался процесс, если бы не обучение . Заметим, что оценка по 1-му уровню Киркпатрика – максимально субъективная, но об этом все забывают, широко используя этот инструмент оценки и делая на его основе выводы об эффективности тренинга. Пока не придумало ничего более «денежного», чем ROI.
Кроме того, нужно понимать, что провайдер в одиночку не оценит возврат инвестиций от программы, которую он проводил у заказчика. Если Вы провайдер, и заказчик просит оценить ROI Вашего тренинга – даже не беритесь. Вовлеченность сотрудников заказчика в процесс сбора данных, необходимых для подсчета ROI (или оценки изменения бизнес-показателей, 4-й уровень по Киркпатрику) – залог успеха процесса оценки эффективности программы обучения.
Например, провайдер провел серию тренингов по ведению совещаний. Предположим, что компания поставила целью этого обучения сокращение времени на совещания и сокращение их количества. Чтобы оценить ROI этой программы обучения, нужно собрать много данных. До программы в течение, например, двух месяцев (или месяца) посчитать, сколько и какой продолжительности проходит совещаний в компании, и какова их средняя стоимость в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников. После программы в течение такого же времени собирать те же данные и определить экономию компании в рублях от сокращения количества совещаний или их продолжительности. Процесс изоляции эффекта от обучения в данном случае будет основан на экспертном опросе руководителей компании и участников тренингов. Им задается вопрос: «Насколько тренинги повлияли на полученную выгоду и насколько Вы уверены в этой оценке?» Допустим, средняя оценка влияния обучения на полученную выгоду составила по результатам опроса 80%, а средняя степень уверенности – 90%. В этом случае сумма экономии будет уменьшена на 0.8, а затем на 0.9. Именно скорректированная сумма должна браться для подсчета ROI.
Это небольшой и, конечно, поверхностный пример одного из многих методов подсчета возврата на инвестиции в обучение. Его цель – проиллюстрировать, что это возможно, не более того.
Не нужно думать, что подсчет ROI – тяжкий, изнурительный труд. Начните с легкого пути – выделите один бизнес-показатель, на который должна повлиять ваша программа обучения (серия тренингов), измерьте его до и после обучения, определите прибыль, изолируйте эффект обучения (например, экспертным опросом) и учтите все затраты (не забудьте включить стоимость тренинга в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников).
Определение бизнес-показателей, по сути, это честный ответ на вопрос: «Что получит бизнес от тренинга?» Не нужно думать, что не всегда это можно четко определить. ВСЕГДА, если тренинг действительно нужен бизнесу. Отвечайте на вопрос «Зачем козе (бизнесу) баян (тренинг)?», пока не получите ответ. Если будете настойчивы, он придет.
Кстати, по результатам исследования компании Profi Online Research «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе» (3 квартал 2007 года) 9% компаний оценивают возврат на инвестиции программ обучения (выборка – 798 человек).
Вывод: если вы хотите оценить эффективность конкретного тренинга (программы обучения), поднимайтесь до 4-го уровня модели Киркпатрика обязательно и до 5-го уровня (ROI) – только для длительных, стратегических программ обучения.
Оцениваем эффективность комплексно
Каждая компания, в идеале, должна определить для себя показатели из всех трех групп (о деятельности системы обучения в целом, об успешности работы T&D сотрудников и о пользе обучения для бизнеса).
Крайне полезно анализировать их в комплексе. Согласитесь, что можно добиться большой посещаемости тренингов в компании и даже не сильно раздувать бюджет на обучение, но при этом тренинг не будет эффективен для бизнеса. Можно иметь большой T&D отдел, продуманную стратегию работы с тренинговыми компаниями, но текучка персонала вырастет. С другой стороны, текучка персонала может и сократиться, но цена вопроса будет слишком велика – вы поймете, что тратите на обучение гораздо больше своих конкурентов.
Самая эффективная система обучения – та, которая наилучшим способом (высокие KPI T&D отдела) способствует достижению бизнес-результатов (высокие показатели 4-го и 5-го уровня Киркпатрика/Филипса), имея в распоряжении ресурсы, ниже средних по рынку (оптимальные показатели оперативной деятельности системы обучения).
Большинство этих показателей применимы почти к любой сфере ведения бизнеса, но некоторые из них имеют стратегическое значение именно для фитнес-сектора.
Согласно отчету “Operations & Financial Benchmarking Research Report”, подготовленному Ассоциацией фитнес-студий (AFS), чаще всего фитнес-клубы отслеживают 6 наиболее важных показателя KPI. О них и пойдет речь ниже.
Доход с клиента / члена (RPC)
Этот индикатор отслеживают примерно 39% фитнес-клубов. Сам показатель предполагает простой расчет: годовой доход следует поделить на количество клиентов. Результат дает определенную ясность относительно положения дел в клубе. Именно несложная формула обеспечивает популярность этого показателя среди управляющих клубами.
Однако, чего не дает RPC, так это представления о том, как именно и когда клиенты тратят деньги в вашем клубе. Иными словами, вам следует использовать дополнительные показатели для того, чтобы определить, какие услуги являются более и менее эффективными в клубе.
Средняя посещаемость занятий (ACA)
Это второй по популярности показатель, который отслеживают владельцы фитнес-бизнеса. По данным исследований, это делают примерно 36% предпринимателей. Поскольку многие фитнес-клубы заточены именно на проведение групповых занятий, постольку ACA имеет решающее значение по двум причинам:
- ACA позволяет определять безубыточность и прибыльность каждого класса. Таким образом, при необходимости вы можете соответствующим образом реагировать: например, перенести занятие на другое время для того, чтобы повысить посещаемость.
- Прибыль / убыток от каждого проведенного занятия является критически важным компонентом для формирования прибыли / убыточности всего фитнес-клуба.
Недостаток показателя ACA состоит в том, что с его помощью нельзя измерить доходность. В случаях, если клуб, например, предоставляет услугу онлайн фитнес-классов или подключен к системе Class Pass, или внедряет дисконтную программу, то показатель посещаемости будет расти. При этом рентабельность бизнеса вполне может снижаться.
Коэффициент удержания клиентов (CRR)
Удержание клиентов (в процентном соотношении) имеет решающее значение для долгосрочной доходности по двум основным причинам:
- Во-первых, если вы теряете слишком много клиентов, должно быть, с вашим бизнесом что-то не так. Соответствует ли ценообразование в клубе предложению? Получают ли клиенты именно тот опыт, на который рассчитывают? Придерживается ли клуб ценностей корпоративного бренда?
- Во-вторых, единственный способ нивелировать убытки вследствие ухода клиента — это привести нового. Если показатель оттока клиентов высок, подумайте о действенности маркетинговых стратегий и тактик, которые вы используете.
Таким образом, CRR является сильным аналитическим инструментом. Не пренебрегайте его отслеживанием.
Величина прибыли (PM)
Каждому предпринимателю, который оказывает услуги, необходимо знать величину прибыли своего бизнеса. Этот показатель рассчитывается как доля от выручки: иными словами, сколько у вас осталось после того, как вы вычли из доходов расходы.
Конечно, отслеживать необходимо, прежде всего, общую рентабельность. Но также не мешало бы понимать, насколько выгодно функционирует каждый элемент фитнес-бизнеса. Есть ли области вашей деятельности, которые можно было бы модернизировать и усовершенствовать? Возможно, следует ввести какие-то новые тренировочные программы или предложения для клиентов?
EBITDA
Понять, как рассчитывается этот показатель так же сложно, как и произнести его название. Именно поэтому этим занимаются бухгалтеры. Однако, большинство бизнесов прибегают к его расчету только в случае скорой продажи предприятия.
По существу EBITDA представляет собой показатель доходности компании до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Иными словами, EBITDA показывает уровень текущей операционной рентабельности фитнес-клуба: т.е. сколько прибыли удается формировать на основании настоящих активов и предоставления услуг.
Доход на квадратный метр (RPSF)
Этот показатель позволяет измерить, сколько денег клуб генерирует с того пространства, которое он занимает. Это очень полезный индикатор, который, тем не менее, редко попадает в поле внимания фитнес-предпринимателей.
Показатель RPSF рассчитывается очень просто: необходимо разделить годовой доход клуба на метраж объекта. Вы получите доходность объекта на 1 квадратный метр. Что это вам дает?
RPSF показывает, какие локации клуба являются наиболее прибыльными и какие наименее. Это побуждает рассматривать фитнес-клуб с точки зрения эффективного использования пространства. Как только вы это сделаете, то сможете сразу увидеть те области (в буквальном смысле этого слова), которые можно превратить в центры получения прибыли.
Организатором конференции выступил медиахолдинг РБК в партнерстве с международным лидером в разработке приложений и сервисов для дистанционного обучения, компанией iSpring, а также при поддержке Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС.
Редакции портала КОМПЕТЕНЦИИ удалось побывать на мероприятии. Мы хотели бы представить один из лучших докладов Конференции в виде саммери выступления.
Ульяна Раведовская, руководитель отдела методологии, Корпоративная Академия Росатома
Оценка качества программ и сертификация тренеров, как «вшить» это в KPI?
У нас 180 программ в портфеле — это то, что мы проводим в Академии для наших участников постоянно. Мы разрабатываем 70-100 программ в год и потом их существенно перерабатываем. Разработчики – это наши методологи, тренеры – те, кто ведут программы, а также среди разработчиков есть отраслевые эксперты и внешние эксперты. Экспертов гораздо больше, чем тренеров и методологов. Академия делает программы и по лидерству, по закупкам, по управлению проектами и т д.
Как оценить качество обучения и как «вшить» это в KPI
Для оценки качества программ мы разработали и создали:
- Единые требования для программ. По ним оцениваются все программы, в том числе, разработанные внешними экспертами
- Экспертно-методический совет, который оценивает каждую разработанную программу по 11 критериям
Вот некоторые из 11 критериев, по которым мы оцениваем каждую новую программу:
1.Требования и задачи программы изменять знания, умения и установки.
Разработчик на этапе создания должен определиться, что в конце программы изменится с точки зрения знаний, умений и убеждений. Это фиксируется в документе, и смотрим, насколько это реалистично. Часто разработчики пишут достаточно общие вещи, или те, которые невозможно достичь.
2.В рабочем плане программа должна описывать метод, формат работы, результат и время.
Например, при описании результата разработчик должен фиксировать про каждое упражнение,чем должна закончиться методическая единица. Правило: результаты всех методических единиц должны давать общий результат целей и задач всей программы в целом. Это достаточно сложно выполнимая работа.
3.Рабочая тетрадь и все материалы содержательны, читаемы, визуализация облегчает восприятие.
Рабочая тетрадь – это настоящий учебник, где описаны все технологии и подходы. Участник должен и через год после обучения уметь воспользоваться результатом работы с этой тетрадью. Там же есть все ключевые упражнения.
Экспертно- методический совет
Это 12 человек Академии, руководители блоков и центров, методологи и эксперты, которые регулярно оценивают программы. Оценка происходит сначала заочно, когда эксперт получает материалы, выставляет оценки и пишет комментарии. Потом все собираются на очную сессию, разработчик отвечает на вопросы и далее эксперты выставляют итоговую оценку. Этот орган работает в Академии чуть более 1, 5 лет. Опыт оценки чужих программ очень ценен, так как позволяет отличать хорошие программы от плохих. Эксперты, таким образом, научаются видеть хорошо сделанные программы и медленно и верно начинают требовать от своих разработчиков такой — же уровень.
KPI появился в 2017 году и состоит из трех составляющих:
- Первый — качество разработки по трехбалльной шкале. Например, если программа получает менее 2,1 балла по качеству – она не проводится.
- Второй – исполнение плана разработок по количеству.
- Третий – исполнение плана разработок по сроку.
Сертификация тренеров
Мы работаем с очень разными тренерами: штатные, функциональные, наши партнеры – известные тренеры на рынке и локальные тренеры на местах.
После отбора производится передача тренинга по программе в качестве участника и далее методический разбор. У этой опции есть конкретные цели и задачи. Далее – обязательный экзамен. Будущий должен доказать свою готовность, что он эту программу проведет так, как нужно. Есть пакет материалов, который он должен освоить при передаче.
Критерии оценки:
- Экспертиза
- Работа с содержанием
- Организация практики
- Взаимодействие с аудиторией
Сертификация вшивается в KPI тренера по срокам. KPI тренера также — это отклик участников, оценка качества после тренинга.
