Николай соломон. Николай Соломон: «Чтобы развиваться, нужны амбиции

Директор Федерального центра компетенций в сфере повышения производительности труда в разговоре с Business FM сравнил Toyota и Volkswagen и отметил, что у России пока «не получается стать даже Volkswagen»

Николай Соломон. Фото: Антон Новодережкин/ТАСС

В рамках Московского финансового форума глава Федерального центра компетенций по повышению производительности труда Николай Соломон рассказал главному редактору Business FM Илье Копелевичу о том, какую помощь центр может оказать российским компаниям.

У нас в студии Николай Соломон, директор Федерального центра компетенций в сфере повышения производительности труда. Это структура, которая действует под эгидой Минэкономразвития и ВЭБа и в рамках реализации национального проекта по повышению производительности труда. Несмотря на ежегодно повторяемые задачи, которые ставятся вновь и вновь, по этому показателю российская экономика выглядит плохо, выглядит слабо, и наши темпы роста производительности труда не догоняют среднемировые, а мы продолжаем отставать. Что вы делаете для того, чтобы это изменилось?

Николай Соломон: Я думаю, что это определенная эволюция, эволюция перехода от плановой экономики к рыночной, и первый опыт, который мы имеем в стране, был сосредоточен на всякого рода создании корпораций, приобретении компаний, инвестиций в технологии, чтобы хоть как-то соответствовать требованиям по конкурентным преимуществам или даже по техническим характеристикам продукта на международной арене. Тем не менее, кстати, один из вызовов, помимо двукратного отставания по производительности труда, — это большое количество импортных товаров, которые мы продолжаем потреблять в РФ. Значит, мы не в состоянии производить конкурентные товары, способные конкурировать даже на отечественном рынке, не говоря уже о выходе за рубеж. Например, в некоторых категориях потребления импорт составляет 70%.

Николай Соломон: Не совсем так, мы даже и цели такой не ставили. То есть если для вас это повод задуматься, то дальше следующим шагом вы должны просто задать себе вопрос: а почему потребительские свойства отдельных наших товаров или их себестоимость оказываются ниже? Вот здесь начинается анализ того, как эффективно мы тратим наши ресурсы на единицу выпускаемого товара, что непосредственно сказывается на его стоимости.

Где эти изъяны, которые вы можете помочь предприятиям ликвидировать, вы же как бы консультант от имени государства, бесплатный консультант, консалтер?

Николай Соломон: Да, сейчас государство предложило бизнесу подумать на тему того, что, ребята, вы можете стать намного эффективнее, чем вы есть сейчас. Но вам очень часто не хватает внимания, знаний и возможностей, прежде всего финансовых, ведь помощь идет, и финансовая тоже, как увеличить стоимость вашего бизнеса и нарастить прибыль. Мы говорим о культуре бережливого производства. Родоначальником ее для нас являлась японская компания Toyota, которая умудрилась, не сокращая персонал, стать одной из крупнейших корпораций автопроизводителей в мире с самой высокой маржинальностью. Она сегодня получает выручку примерно наравне с Volkswagen. Это две большие корпорации в мире, при этом маржинальная доходность у Toyota в два раза больше, чем у Volkswagen. И в чем смысл этой культуры бережливого производства? Каждый сотрудник корпорации Toyota сегодня делает свой вклад в рост капитализации компании. За последние 30 лет таких рационализаторских предложений, аналогичных по названию тем, что были в Советском Союзе, подано более чем на 40 млн предложений. То есть, помимо того что технологии являются неотъемлемой частью роста любого бизнеса, этот проект не про технологии. Проект про то, как повысить доходность и капитализацию компании, инвестируя в знания людей, в навыки людей, способных анализировать свои производственные процессы так, чтобы сокращать время протекания этих процессов вдвое, чтобы сокращать время производства продукта вдвое, чтобы с теми же людьми и ресурсами производить в два раза больше. И это чудеса, которые мы называем потерями. В любом производстве есть потери, где-то их больше, где-то их меньше.

Мы пока сравнили Toyota и Volkswagen. Почему у Volkswagen не получается то, что получается у Toyota? Если у немцев не получается, то почему получится у нас, как у японцев?

Николай Соломон: Скажем так, у них не получается стать Toyota, но у нас-то не получается стать даже Volkswagen, так что давайте не будем анализировать, почему вторые не могут догнать первых, а скажем себе: давайте войдем в тройку, а потом уже будем думать, почему им это не удалось.

То есть способ все-таки универсальный, вопрос в рейтинге в данном случае.

Николай Соломон: Надо думать сначала применительно к себе. Честно говоря, я могу рассуждать на тему того, почему Volkswagen не догоняет Toyota, но мне интересно, почему...

А он теми же приемами пользуется в организации, мотивацией персонала?..

Николай Соломон: Практически все, что происходит в мире, — это та или иная копия Toyota. Потому что, если вы посмотрите всю литературу или книги о базовых принципах, все родилось там, все родилось с первого ткацкого станка. Toyota изначально была ткацкой фабрикой. Они придумали первый станок. Потом, когда они поняли, что надо увеличивать производительность и станки треть смены простаивают, они придумали автоматическую остановку станка при разрыве нити. Они стали думать о том, как делать производство непрерывным и качественным. А так рвалась нить, было треть брака, станок мог простаивать и так далее. Вот сегодня в этой культуре Toyota нет простоев, они все эти потери, которые связаны с неэффективностью использования производства, оборудования, персонала, устранили, тем самым они максимально сжали ресурсы, которые максимально эффективно используют при производстве своей продукции.

У нас принято считать, что двигателем прогресса, если вообще он есть где-то, является генеральный директор, а двигателем экономии является главный бухгалтер, который режет даже те расходы, которые, как кажется производственникам, резать ни в коем случае нельзя. Мы реально так привыкли. А про рационализаторов с советских времен помним много анекдотов. Кто самые заинтересованные клиенты в плане вашей помощи? Это частные компании, крупные компании, мелкие компании, средние компании? Кто более восприимчив к опыту, который вы готовы передать?

Николай Соломон: Восприимчив больше всего тот, кто работает в жестких рыночных, конкурентных условиях, это наш клиент номер один. Но даже этот клиент очень сильно разнится между собой, это могут быть компании, которые буквально выживают уже на рынке, все, их конкуренция накрыла. А есть и люди, которые планируют на многие годы вперед непрерывную деятельность, рост, им интересно, как они этого роста будут добиваться и как они эти конкурентные преимущества будут, наоборот, отдалять от себя. Сложнее всего оставаться первым. Либо вы будете ждать, пока вас кто-то догонит, либо вы будете продолжать лидировать. Поэтому это в основном частные компании. Государственных компаний нет, хотя участие добровольно, то есть в проекте могут принять участие любые компании, подходящие под перечень пяти базовых несырьевых отраслей: это обрабатывающая промышленность, транспорт, сельское хозяйство, строительство и ЖКХ. Причем диапазон выручки этих компаний примерно от 400 млн до 30 млрд рублей. Почему этот контингент? Потому что, по сути, это небольшие компании, которые не могут себе позволить держать в штате специалистов уровня федерального центра компетенций. Что мы делаем на самом деле? Мы перераспределяем знания и опыт наших специалистов, которые раньше работали в больших корпорациях, в таких производственных системах (они знают, как применять инструменты повышения производительности труда), и предоставляем их тем предприятиям, которые не могут нанять дорогих консультантов.

А к чему эти консультанты все-таки? Вот пришли они на предприятие, завод… К кому они пришли, к генеральному директору, владельцу, к председателю совета директоров — с кем работать? Потому что у нас такой культуры нет, и масса есть причин, почему ее нет и веры в нее нет...

Николай Соломон: Приходим мы в первую очередь к генеральному директору. Очень часто в этих встречах участвуют и акционеры, акционер даже еще лучше, потому что он заинтересован в том, что мы предлагаем. И задача номер один — заинтересовать этого директора, показав ему реальные возможности его предприятия на примере других предприятий. То есть что мы делаем на входе? Мы заинтересовываем директоров, отправляя их на стажировки в одни из лучших компаний, эффективно использующих инструменты бережливого производства. В частности, на Ковровский механический завод «Росатома» в Коврове. Это два дня посвящения в бережливое производство, после которых генеральные директора выходят совсем другими. И они говорят абсолютно честно по истечении этих двух дней: слушайте, мы много слышали о консультантах, мы даже чего-то пытались сделать, но вот такого в России мы еще не видели ни разу. Соответственно, они начинают понимать, что это может произойти и с их персоналом. Как только начинается проект, мы вместе с ними пытаемся, с рабочей группой выработать первые шаги по устранению проблем, по картированию процессов, по хронометрированию времени загрузки оператора станков, чтобы сказать: ребята, а почему так долго, почему здесь стоит конвейер, почему там остановился рабочий, почему вот здесь 50% стоят отдыхают? Все эти «почему» приводят к выявлению тех проблем, которые генеральный директор и акционер могут не знать, потому что они на площадке не появляются, могут не замечать, потому что они так работали всегда и считают, что это так и есть.

Неизбежно.

Николай Соломон: А мы приходим и задаем самые простые вопросы, которые заставляют их задуматься о том, что это все потери. В любом процессе, который вы не оптимизировали, до 70% действий — потери. Когда мы входим на предприятие, в среднем загрузка персонала и оборудования на них составляет 50-60%. Когда через полгода завершается проект, загрузка персонала и оборудования составляет 85%, это значит, вы на 35% эффективнее стали использовать деньги, которые вкладываете в оборудование, в персонал.

Правильно я понимаю, что вы все-таки в первую очередь занимаетесь образованием топ-менеджеров?

Николай Соломон: Да, но делаем мы это непосредственно на производственном потоке. Основным нашим результатом является изменение конкретных технических характеристик потока, выпускающего изделие. То есть, например, у вас через три месяца производство металла на этой линии увеличилось со 100 тысяч тонн до 350 тысяч тонн с тем же ресурсом и тем же оборудованием.

Когда вы начинали этот разговор, то приводили цифры, что культура Toyota, если брать ее за абсолют, базируется не на усилиях топ-менеджера, а на вовлеченности рядового сотрудника, его абсолютной заинтересованности в улучшении производственного процесса. Соответственно, разумный отклик руководства всегда на эту инициативу. У нас вообще такое возможно?

Николай Соломон: Разные ситуации бывают в жизни...

Сколько лет коллектив должен существовать, чтобы в нем рядовые сотрудники, которые не получают зарплату этих самых топ-менеджеров, а зачастую получают в сто, а может, и в тысячу раз меньше, так действовали? В общем-то, плевать, их первый вопрос — вопрос зарплаты.

Николай Соломон: Здесь вообще не надо смотреть на разрыв заработных плат, это не является причиной отсутствия работы. Есть определенный уровень заработка, который позволяет держать этого специалиста на предприятии, его просто любое предприятие правильным образом должно нащупать и сказать себе: а вот дальше мы тебе дадим что-то больше, что сделает работу на нашем предприятии привлекательной. И даже если ты не собираешься на нашем предприятии работать сто лет, как это происходит в Японии, так называемая пожизненная работа, то, скорее всего, проработав у нас некоторое время, ты поймешь, что при прочих равных условиях ты как специалист здесь растешь, твоя карьерная лестница тоже меняется, тебе просто выгодно работать в нашей компании. Поэтому работать надо с руководством — это то, о чем я говорил, потому что все равно в определенный момент наращенных изменений надо обращаться к руководству и говорить — следующий шаг, следующий проект, следующая производственная линия. Вы же не хватаетесь за все линии сразу же на производстве. То есть мы, когда выходим, то берем одну производственную линию по производству одного продукта. Нам важно сделать образец. И это всего лишь 10-15 человек специалистов, работающих на этой линии. А дальше вы производите другую номенклатуру, другие типы продукции, это должно тиражироваться со временем. Я могу сказать, что на предприятии, например, около тысячи человек, это как минимум два года. Через два года 500 из этой тысячи поверят в эту бережливость, начнут применять эти инструменты и приносить пользу. То есть мы делаем пилотный проект, мы показываем и рядовым сотрудникам, и руководству то, что эту культуру надо внедрять. У вас есть уже образец на предприятии, у вас есть подготовленные нами два тренера, вам переданы все навыки и инструменты бережливого производства, которые потом можно очень просто применять. Главное — иметь желание меняться, главное — открывать проекты один за другим.

Я вернусь к общим цифрам. Когда говорят об очень низких темпах роста производительности труда в России, то в первую очередь, конечно, говорят, что это отсутствие инвестиций и устаревшее оборудование. То есть в первую очередь на производительность труда влияет оборудование, на котором это производство происходит. Вы, как я понимаю, занимаетесь только мотивацией. Как бы вы сказали, имея опыт, что сейчас в долях, что является главными факторами — недоинвестирование или недостаточность опыта в организации и мотивации персонала на сокращение издержек и рост добавленной стоимости?

Николай Соломон: Важно все. То есть говорить о том, что инвестиции не влияют на рост производительности труда, неправильно. Но если очевидно, что твоя машина является последним узким местом для роста производительности труда и она держит весь основной поток, потому что ее производительность не соответствует желаемой или конкурентной… Конечно, оборудование очень важно. Понимаете, в чем дело: потратить деньги на оборудование — большого ума не надо, я просто сравнил свое качество, свои станки, пошел и купил то же самое, но я купил оборудование, оно мне развязало это узкое место, а по всей цепочке назад у меня созрело еще пять узких мест. Почему? Потому что эта непродуманная инвестиция в оборудование по типу затыкания дыр и развязки узких мест не решает проблему эффективного производства. Что необходимо сначала сделать? Не инвестируя ни копейки, разобрать весь ваш производственный поток по косточкам, посмотреть, что вы можете сделать без денег. Потому что к вам придет это новое оборудование, но люди будут продолжать за ним так же ухаживать, как и раньше. В Японии работает оборудование, выпущенное в 1970-х годах, его вовремя обслуживают, оно не встает неожиданно, к нему не надо заказывать запчасти и ждать по два месяца, а в это время оборудование простаивает. Большое количество потерь, которые являются причинами неэффективного планирования производства. Пока люди не научатся ценить свое время, время станков, оценивать результаты своего труда через эту самую загрузку персонала, оборудования, время протекания процесса, роста производительности труда, ничего не поменяется. Когда они вытянут весь этот внутренний резерв, когда избавятся от массы этой неэффективности за счет собственного профессионализма, тогда можно покупать машину, тогда мы все скажем: «Слушайте, мы, похоже, выжали из себя все, что могли». Кстати, по этому принципу работает Фонд развития промышленности, который выделяет 1% годовых на пять лет, до 300 млн рублей. Один процент годовых! Вы нигде не найдете таких цифр.

Я хотел спросить, какие деньги вы даете, потому что вы сказали, что вы приносите и деньги в том числе. Не только идеи, но еще и деньги.

Николай Соломон: Это Фонд развития промышленности, они выдают займы под 1% годовых на пять лет, до 300 млн рублей. Естественно, это очень хорошая мотивация. И, как выясняется, не это самое главное. Мы сейчас работаем более чем в 250 компаниях, и только 30 из них подали заявку на льготное финансирование. То есть, оказывается, мотивация в этом проекте совсем другая — им нужны знания, нужен подготовленный персонал, нужны эффективные производства, прежде всего с точки зрения того, как я вообще управляю производством.

«Производительность труда - фундаментальный показатель, который отражает в одной цифре многие аспекты деятельности предприятия, показывает фактическую эффективность производственных и административных процессов. Наша задача - помочь предприятиям, которые участвуют в проекте, "прыгнуть выше головы" и выйти на качественно новый уровень управления, обеспечить стабильный рост производительности и конкурентоспособности.»

Краткая биография

Родился 3 января 1971 года в Москве. В 1993 году окончил Московский автомобильно-дорожный институт, в 1995 году - Московскую финансовую академию при Правительстве Российской Федерации. Специальности - «инженер-механик дорожно-строительных машин», «экономист по международным экономическим отношениям». Член Ассоциации дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса.

С 1994 по 2003 гг. работал на разных должностях в департаментах аудита и управленческого консалтинга PricewaterhouseCoopers (консалтинг крупных компаний энергетического сектора).

С 2003 по 2005 гг. - директор департамента проектного управления, и.о. генерального директора финансово-бухгалтерского центра ОАО "Юкос-Москва".

С 2005 года работал финансовым контролером и директором по экономике и контроллингу в ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (ОАО СУЭК).

С февраля 2009 года по январь 2010 г. - заместитель генерального директора Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» по финансам.

С февраля 2010 г. - заместитель генерального директора Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» по экономике и финансам.

С апреля 2011 г. - первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям – главный финансовый директор Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Ключевые направления в зоне ответственности - поиск внутренних резервов для повышения эффективности, производительности и системное развертывание Производственной Системы Росатом (ПСР) на предприятиях Госкорпорации.

С июля 2018 - генеральный директор АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда»

Поиск по "Николай Соломон ". Результатов: николай - 5193 , соломон - 44 .

Результаты с 1 по 20 из 21 .

Результаты поиска:

1. Избившему охранника Николаю Валуеву грозит лишение свободы сроком до 5 лет. "В конце года мы с Николаем Валуевым были в отделе дознания, куда нас вызывали для дачи объяснений во время милицейской проверки.
Дата: 14.01.2010 2. Николаю Валуеву грозит поражение в бою со сторожем. После процесса адвокат Александр Заваруев заявил Ъ, что версия Николая Валуева несостоятельна.
Дата: 28.12.2007 3. Изобретения российских федеральных госслужащих, сенаторов и депутатов. Контрольным пакетом «МИТ-Холдинг», через ООО «Маренгос», владеют Юрий Соломонов, его заместители в институте теплотехники Александр Дорофеев, Виктор Мосин и главный бухгалтер института Николай Михайлов.
Дата: 27.02.2010 4. "Приговор воспринял с юмором." По словам же Соломонова, Николай Валуев, узнав от него по телефону о решении суда, воспринял приговор с юмором.
Дата: 10.01.2008 5. Семейный подряд Цукановых. Семейный подряд Цукановых Компания брата калининградского губернатора побеждает на "заточенных" под нее областных тендерах Оригинал этого материала © "Ведомости", 30.07.2013, Цуканова подвела медицина, Фото: ruwest.ru Анастасия Корня Николай Цуканов...
Губернатор медлит с объяснением уже несколько дней и это очень плохо, говорит руководитель фракции «Гражданской платформы» в облдуме Соломон Гинзбург: подобные ситуации сильно бьют по репутации региона, его инвестиционной привлекательности.
Дата: 30.07.2013 6. Министерство троллинга Антона Алиханова. Это член областной общественной палаты, в недавнем прошлом председатель регионального отделения партии писателя-конспиролога Николая Старикова «Великое Отечество» Андрей Омельченко.
Она издавалась огромным тиражом (более 100 тыс. экземпляров) и представляла собой значительный инструмент влияния, вспоминает экс-депутат облдумы Соломон Гинзбург.
Дата: 28.09.2018 7. Миллионы из "кошелька Януковича" легализовали для "крыши" Burisma. Фактически Николай Злочевский (вместо того чтобы заплатить за крышу российскому ФСБ или украинскому СБУ) нашел других выгодоприобретателей. Хантер Байден, не имевший никакого особого нефтяного опыта, получал от компании Злочевского 50 тысяч долларов в месяц. Всего, как отмечает Джон Соломон из The Hill, «американская компания Хантера Байдена, Rosemont Seneca Partners LLC, получала регулярные трансферы на один из своих счетов обычно более $166,000 в месяц, от «Буризмы» с весны 2014 по осень 2015 ...
Дата: 02.10.2019 8. Юрия Урличича боялись спугнуть. За первую составляющую, по данным "Ъ", будет отвечать компания "Информационные спутниковые системы имени Решетнева" (разработчик и производитель космических аппаратов ГЛОНАСС) и конкретно - гендиректор-генконструктор предприятия Николай Тестоедов, а вторая - будет закреплена за представителем Минкомсвязи.
Дата: 12.11.2012 9. 8. Рубль - эмблема любви Тем и Соломон , все прошед, вся видев, вся стяжав, рече: «"Все суета и суетие суетию буди, токмо помощь от добр дел и от правоверия и от нелицемерный любве"».
«И свою суженую он хотел видеть богатой и знатной, отыскал ее умом, но случилось так, что прикипел к ней и сердцем», не ведая, что и богатство и знатность были позолотой: его невеста за год до этого была любовницей императора Николая Павловича, тоже... 10. Новый Хлестаков. Итак, лето 1979 года - "в разгар восстания Солидарности против коммунистического режима в Польше" - пока еще беспартийный ребенок И. В. Пономарев (1975 гр.) проводит в гостях у дедушки Николая Пономарева в Варшаве на территории Советского посольства.
Дело в том, что за полгода до своего интервью с Пономаревым Хилари опубликовала в своем Перце статью Соломона Хьюза "Познай врага своего".
Дата: 17.07.2006 11. Организованная преступность Казахстана: кто есть кто. ... 1962 г.р. Ильсов Самигулла Сундетович, 1963 г.р. Имашев Айдын Маратович, 1966 г.р. Изимбетов Азамат Турганбаевич, 1974 г.р. Котов Андрей Валерьевич, 1963 г.р. Кулатаев Оралбек Джалдыбаевич, 1946 г.р. Кухаренко Игорь Евгеньевич, 1951 г.р. Ключкин Николай Васильевич, 1938 г.р. Кириллович Виктор Николаевич, 1953 г.р. Клабуков Анатолий, 1955 г.р. Кабдулдаев Берикхан Коксегенович, 1969 г.р. Кененбаев Азат Бекежанович, 1977г.р. Кадыров Сергали Султанович, 1979 г.р. Калиев Фархат Бердыбекович, 1972 г.р...
Дата: 16.07.2002 12. Cписок 240 лидеров и "авторитетов" ОПГ. ... ОПГ - Апиев Саттар Гульмамедович, 1968 - Балашов Дмитрий Борисович, 1973, группировка: солнцевская, активный участник ОПГ - Авдонин Николай Васильевич, 1936 23. Афанасьев Михаил Петрович, уголовная кличка: Афоня, Мясник, 1958, адрес: Москва, Россия...
182.Ротт Сергей Феликсович, 1955, г.р., ур. Москва, адрес: г. Зеленоград, 802, 342; лидер ОПГ. 183.Рудницкий Соломон Борисович, уголовная кличка: Моня, Момка, 06.05.1937, г.р.,ур. г. Ржев, адрес: г. Санкт-Петербург, Россия, Революции шоссе, 33, 1 ...
Дата: 30.06.2000 13. "Если прокурора не увольняют, то вы не получаете денег". Подытоживая, Соломон отметил в своей статье, что в целом с апреля 2014 по октябрь 2015 года через счета украинской Burisma компании Хантера Байдена получили более $3 миллионов. Как сообщал OBOZREVATEL, в августе 2017 года прокурор Дмитрий Сус заявлял, что сразу после наложения ГПУ ареста на Burisma, подконтрольную экс-министру охраны природы Николаю Злочевскому, генпрокурору Луценко позвонили "сверху" с требованием прекратить ведение этого дела.
Дата: 03.04.2019 14. Дело "Энергомаша": Вымогательство $100 млн наличными и шпионский след в "Росатоме". В частности, под псевдонимом «Лазер» в докладных записках службы безопасности несколько раз упоминается предположительно один из заместителей Кириенко, курирующий экономику и финансы (под определение подпадает, например, Николай Иосифович Соломон ).
Дата: 16.02.2011 15. Хроника разорения ФК "Сатурн": амбиции и миллиардный долг. В феврале 2008 года клуб уже подписал соглашение с камерунским защитником Бенуа Ангбва до 2011-го, его зарплата оказалась 31 млн, а летом того же года был заключен контракт сроком на два с половиной года с нигерийским нападающим Соломоном Окоронкво с...
Николай Грамматиков, генеральный секретарь профсоюза футболистов и тренеров: - Зарплаты и трансферы «Сатурна» в последние годы, очевидно, не были экономически обоснованными.
Дата: 21.01.2011 16. Малины питерской братвы. Заведение стало для Александра Евгеньевича не только штабом, но и явочной точкой: говорят, чтобы выйти на «Ефима», достаточно было прийти в это кафе и сказать: «Привет от Николая Григорьевича».
После освобождения из плена чеченской банды Соломона его выкрали дагестанцы во главе с неким Вилли.
Дата: 09.11.2010 17. Михаил Парамонов контролирует 60% ростовского банка "Донинвест". Чуб даже вытряс 50 млн долларов у Чубайса, причем не допустив государство к пакету акций, но великий почти однофамилец скоропостижно ушел в ЕЭС. И Чуб (область) занял $100 млн у "Соломон Бразерс", а как дополнение к кризису в Ростове ввели...
[…] Николай Коломейцев (депутат Госдумы РФ (1997-2003 года): Некто Парамонов, может быть, вы слышали о таком.
Дата: 18.03.2010 18. Все маниловские проекты Лужкова. В интервью «Комсомольской правде» (от 27.10.2003) тогдашний руководитель Департамента ЖКХ Николай Павлов рассказал об испытании лазера в Академии коммунального хозяйства.
Дата: 04.05.2008 19. Прагматичная Тимошенко, русско-армянская красавица на пятом десятке. Мороз заявил, что телохранитель Кучмы Николай Мельниченко секретно записывал все разговоры президента.
Поэтому не надо быть царем Соломоном , чтобы понять: чрезмерная активность российского лидера даже здесь будет воспринята как вмешательство во внутренние дела и вызовет скорее отторжение.
Дата: 26.11.2004 20. Список 120 уголовных дел. Дата: 31.07.2003

Последние запросы

. Чиновники
. Письмо 13
. Синагога
. Строгинская опг
. Руком
. Рустэм Магдеев
. Коньков павел
. Салье
. Нарышкин сергей евгеньевич
. Происшествия
. Дмитрий таран
. Антонова Наталья
. Залив
. Вернадского фсб
. Валерий кан
. Правительство
. Елисеев
. Борисов михаил
. Манилов
. Афанасьев Константин Владимирович
. Сила Сибири
. Морозов александр николаевич
.

Как помочь предприятиям выйти на качественно новый уровень организации производства, обеспечить стабильный рост производительности труда и конкурентоспособности, «ВК» рассказал генеральный директор АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» Николай Соломон.

В числе лидеров

Как вы оцениваете перспективы реализации национального проекта по повышению производительности труда в нашем регионе?

Самарская область - в числе лидеров. Вообще, в каждом регионе страны есть определенное количество предприятий, которые по установленным критериям подходят для участия в этом нацпроекте - по объему выручки, по доле иностранного капитала. У вас таких предприятий достаточно много, около трехсот. При этом за пять лет мы планируем вовлечь в проект 215 крупных и средних компаний. На 26 предприятиях совершенствовать производство будем силами «Федерального центра компетенций» (ФЦК). Они станут, по сути, образцовыми. С учетом их опыта в программу начнут активно вовлекаться другие предприятия. Сейчас в Самарской области ФЦК уже активно работает с девятью, еще два входят в проект как новые участники.

- Какие результаты показывают самарские предприятия - участники проекта?

В программу мы включаем предприятия «волнами», по два-три в каждой. Предприятия первой-третьей волны уже показали достаточно хорошие результаты - прежде всего с точки зрения производительности отдельных производственных потоков. В некоторых случаях она повышается до 40%. Например, на «Средневолжском механическом заводе» производительность выросла на 38%. Но важно не путать эти цифры с динамикой общей производительности труда на предприятии. Ведь мы пока беремся совершенствовать и оптимизировать только один из производственных потоков или продуктов. Конечно, мы выбираем наиболее крупный, чтобы результаты оптимизации заметно сказывались на показателях всей компании.

Сначала нужно устранить потери

Многие производственники «старой школы» убеждены, что для повышения производительности труда достаточно закупить новое оборудование. Вы же начинаете с внедрения «бережливого производства», выбрав в качестве базовой производственную систему «Росатома». Почему вы считаете такой подход верным?

И наша, и зарубежная практика показывает, что начинать процесс повышения производительности труда с закупки новых основных средств нельзя. И ключевая идея программы повышения производительности труда заключается в том, что на первых этапах предприятия реализуют свой потенциал, устраняют свои потери без дополнительных финансовых вложений. Кстати, ведь и ФЦК оказывает экспертную поддержку не за счет компаний, а за счет средств федерального бюджета.

Так вот задача наших экспертов - сначала выровнять производственный поток, определить его скорость и время его протекания. Вместе с сотрудниками предприятия выработать и реализовать план действий, нацеленный на оптимизацию этого потока. Именно внедрение системы «бережливого производства» и дает на первом этапе быстрый и внушительный эффект.

И до какого уровня удается поднять эффективность использования того оборудования, которое уже есть на предприятии?

До начала реализации проекта на предприятиях, с которыми мы работаем, коэффициент загрузки оборудования обычно составляет 50-60%. Когда мы через шесть месяцев заканчиваем проект, этот показатель достигает 85-90%. Причем уровень загрузки в 75% считается хорошим даже для ведущих европейских производителей.

В практике ФЦК очень часто получается так, что, завершая первый этап проекта, предприятие нередко отказывается от ранее запланированных инвестиций в закупку нового оборудования. Руководство видит, что при правильной оптимизации производственного потока и грамотной загрузке действующего оборудования, наоборот, еще и высвобождаются одна-две единицы.

Значит, предприятия, участвующие в программе повышения производительности труда, за модернизацию основных средств принимаются не сразу, а уже на финальной стадии, когда система «бережливого производства» внедрена и успешно работает?

Да, и для этого предусмотрены льготные кредиты на приобретение нового оборудования. Если директор видит, что можно производить больше, если он может доказать, что операторы и оборудование загружены полностью, что производительность труда достаточно высока, а возможностей того оборудования, которое есть, для роста уже не хватает, вот тогда предприятие может получить такой кредит через «Фонд развития промышленности».

Полностью изменять свое сознание

Как воспринимают внедряемую производственную систему руководители и сотрудники предприятий, которые вошли в проект?

Реакция самая разная. Сначала шок, отторжение. Потом раздумья, втягивание и так далее. Но поведение у всех людей разное. Все зависит от того, кого эти изменения касаются в первую очередь. Часто у руководителей производств, технологов, главных инженеров в самом начале появляется самая негативная реакция. А через несколько месяцев они становятся просто хранителями этой системы. Им приходится целиком переворачивать свое сознание. Потому что эти опытные специалисты в силу накопленного опыта уже выносят управленческие решения на автоматизм. А то, что мы внедряем и пропагандируем, - это совершенно иная, новая производственная культура. Ты должен всегда искать потери и недостатки - даже в тех процессах, которые считаешь давно уже совершенными.

Это принцип и культура работы японцев. Человек, который не задает себе никаких вопросов и претензий в части того, насколько эффективно он работает, - он уже «мертв» для развития. То есть все работники постоянно подают какие-то предложения, улучшения в зависимости от уровня управления. И в этом смысле руководители делают гораздо более серьезные решения, связанные с перелокацией заводов, с оптимизацией производственных площадей и так далее.

- Считаете, именно обучение людей - тот ключевой момент, который позволит двигать нацпроект вперед?

Я бы сказал, что это информирование, обучение и практика. В теории описана цепь последовательных состояний, через которые в подобных случаях проходит человек: «Понять - принять - захотеть - сделать». Все, о чем мы говорим в нашей программе, - это весьма существенные трансформации производственного процесса, это большие изменения на любом предприятии. Директор обязан вывести и себя, и свой коллектив из зоны комфорта, чтобы перейти в качественно новое состояние. А для этого надо что-то поменять. Поменять прежде всего в себе, а потом и в других.

В этом смысле любой генеральный директор первым из всего коллектива становится «ролевой моделью». Именно он задает тон, создает правила: что такое «хорошо», что такое «плохо», за что мы хвалим людей, а за что ругаем. А обучение - способ совершенствования знаний и натренированности под выполнение новых задач. Люди должны понимать, как с помощью этих инструментов и навыков можно реализовать новые вызовы.

Среди предприятий, которые изъявляют желание участвовать в проекте, не все проходят отборочный этап. Кого отсеивает ФЦК?

Среди тех, кто не сразу попадает в программу, или, скажем так, проигрывает в этом отборе, одним из важнейших критериев является отсутствие амбиций у руководства и акционеров предприятий - амбиций на уровне производственных показателей.

Ведь одного желания участвовать мало. Если у вас нет понятных, амбициозных целей по росту прибыли, по расширению вашей доли на рынке за счет повышения конкурентоспособности товара, снижения его себестоимости и так далее, то нет почвы для того, чтобы браться что-то оптимизировать и менять. Ведь конечный результат в любом случае измеряется всем понятными показателями экономики предприятия. И если они не изменятся по итогам таких преобразований, то, собственно говоря, не стоит и начинать.

Предварительные результаты, которые показывают участники, показывают, что мы всё делаем правильно. Сейчас в проекте - более сотни предприятий из 16 субъектов РФ. Прогнозируется, что на 70% заводов, завершивших свои проекты на выбранных потоках в 2018 году, рост производительности составит более 10% за год. И предприятия стараются. Самое главное, тот «аппетит», который появляется у директоров в процессе работы с «бережливым производством», с этой культурой, не проходит после первых шагов, реализованных при поддержке экспертов ФЦК.

В начале проекта на предприятиях, с которыми мы работаем, коэффициент загрузки оборудования составляет 50-60%. А когда мы заканчиваем проект, он уже достигает 85-90%

Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда — новая структура, созданная Министерством экономического развития РФ для реализации Национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». Эта автономная некоммерческая организация преследует важнейшую цель: преодолеть отставание российской экономики с точки зрения производительности. О том, как этого можно добиться и какие резервы эффективности «спрятаны» на российских промышленных предприятиях, «Инвест-Форсайт» беседует с генеральным директором Федерального центра Николаем Соломоном.

«Основная цель — рост производительности труда»

— Ваш центр — новая организация. Как она была основана и, главное, зачем?

— Да, мы образованы недавно — в конце 2017 года, но активно начали работать где-то с середины прошлого года. Наша основная миссия — предоставлять предприятиям человеческий ресурс: экспертов в области бережливого производства, которые могут передать свои знания, а самое главное, навыки, тем предприятиям, которые участвуют в этом проекте. Основная цель — рост производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики России не ниже 5% в год к 2024 году. Сразу добиться такого результата очень сложно, потому что за последние 5 лет рост производительности в России составлял всего лишь 1,2% в год. Так что задача амбициозная. Национальный проект по производительности состоит из трех федеральных проектов. Первый называется «Системные меры поддержки» — это все то, что делает государство в лице федеральных и региональных органов, чтобы обеспечить бизнесу инфраструктуру и нормативную базу. Второй — наш федеральный проект, руководителем которого я являюсь, он называется «Адресная поддержка предприятий». Это те самые специалисты, которые выезжают на предприятия. И третий проект находится в зоне ответственности Минтруда: его цель в том, чтобы высвобождающийся персонал получал необходимые навыки, чтобы быть трудоустроенными именно по профессии.

— И каков же ваш KPI ? Как вы пытаетесь оказывать «адресную помощь предприятиям»?

— Предполагается прежде всего рост производительности труда на предприятии на 10%, 15% и 30% за 3 года. Достигается этот результат на уровне предприятия непосредственно открытием образцового производственного потока, который мы отбираем с руководителями предприятия и который вносит существенный вклад в себестоимость его продукции, чтобы оптимизация этого потока сказывалась на результатах компании в целом. Плюс программа обучения, плюс база знаний, которая станет инструментом для тех, кто не успевает принимать участие в программе. Сразу хочу оговориться: наша ключевая цель — все-таки растить производство и выручку и заниматься тем же импортозамещением. То есть прежде всего конкурентоспособная по цене и качеству продукция. А еще лучше, если мы продаем больше продукции за рубеж.

Таких центров, как наш, сейчас нет в России, и нет мест, где те, кто интересуется опытом компании «Тойота», опытом компании «Мерседес», компании «Росатом», где я работал, могут быстро почерпнуть знания, начиная от книг и заканчивая практическими инструментами и примерами. Примеры мы будем вывешивать на сайте, рассказывая о том, как то или иное предприятие уже достигло результатов. Очень важно, чтобы предприятия имели возможность сравнить себя друг с другом.

— Итак, самый главный ваш инструмент — командировки экспертов на предприятия?

— Да, помощь непосредственно на предприятии, причем это эксперты, которые в прошлом являются людьми, отработавшими на предприятии много лет. У нас, кстати, есть и генеральные директора целых производств. У них чуть больше знаний, чем у рядового специалиста в Российской Федерации.

— Парадокс в том, что приезжий эксперт знает больше, чем местные специалисты.

— Когда мы отбираем предприятия для участия в программе, мы уже понимаем, будут ли там полезны наши эксперты или нет, отбор идет очень качественный. И мы никого не заставляем это делать. К нам обращаются предприятия по собственной инициативе. Затем мы выезжаем на производство и смотрим, действительно ли там есть потенциал для роста производительности. А самое главное, хочет ли этого гендиректор. Потому что если предприятие достаточно уже само раньше неплохо поработало с такими инструментами, мы готовы дать заключение, что уровень производственной системы на предприятии высок.

— А зачем нужно такое заключение?

— Одна из мер поддержки, которая уже предложена предприятиям, — льготное финансирование. Сегодня «Фонд развития промышленности» под эгидой Минпромторга готов выдавать для предприятий — участников нашей программы кредиты на очень выгодных условиях: до 300 миллионов рублей на 5 лет под 1% годовых для обрабатывающей отрасли. Кредит выдается для предприятий обрабатывающей отрасли, и его надо «заслужить». Мы сначала говорим, что на предприятии исчерпаны все внутренние резервы и сделано все, чтобы эффективность производства соответствовала как минимум уровню продвинутых предприятий страны. После чего говорим, что да, похоже, предприятие обосновано просит денег на модернизацию, на этом конкретном производственном участке внутренние резервы исчерпаны и, действительно, нужно вкладываться и за счет этого добирать те самые недостающие проценты производительности.

До конца года мы рассчитываем выдать около 15 таких заключений, к нам активно обращаются предприятия — участники проекта. Причем не только те, с которыми работаем мы: в проект может обратиться любой бизнесмен в том регионе, с которым Миноэкономразвития подписало соглашение об участии в программе.

— В некотором смысле для вас эффективнее работать с «отсталыми предприятиями»?

— Знаете, нам нравится работать с «отсталыми предприятиями», потому что там огромный потенциал. Сейчас, на первом году работы, мы, по сути, снимаем сливки. Сразу обнаруживаются колоссальные потери, мимо которых все ходили, никто их не видел. А дальше на этом же производственном потоке люди ставят перед собой все более и более амбициозные цели. И под новые цели уже начинается такая тонкая настройка. Сейчас вы берете какое-то отдельное производство, на нем производственный поток и делаете те улучшения, которые можно сделать за полгода. Они еще не так глубоко откладываются в головах у рядовых сотрудников. Наша задача, чтобы через три года, через четыре года каждый сотрудник на предприятии делал предложения по улучшениям (в Советском Союзе это называлось «рацпредложениями»), это создавало бы культуру изменений и делало процесс изменений непрерывным. Когда 50% сотрудников предприятия подают предложения самостоятельно — это и есть тот целевой результат, которого нам бы хотелось добиться.

«Таких экспертов — не более двух тысяч»

— Откуда же вы берете своих экспертов? И не просто экспертов, а таких, чья компетенция выше, чем у директоров на местах?

— Эксперт, которого вы забрали, станет сотрудником Центра?

— Да, это все наши сотрудники, которых мы распределяем по регионам. У нас есть региональные менеджеры по федеральным округам.

— Сколько у вас сейчас выездных экспертов?

— Сейчас в ФЦК трудится около 90 человек. Примерно 40-45 из них являются вот этим площадочным ресурсом. У нас есть отдельное подразделение, которое занимается только обучением. У нас 12 методик, которые как раз очень подробно дают шаг за шагом инструменты предприятиям. Поэтому у нас, по сути, еще миссия воспитывать таких же, как мы, сотрудников. Делаем это прямо на заводах, постепенно передавая им программы обучения. На каждом заводе мы обязательно воспитаем одного-двух тренеров. Мы оставляем им обученных людей, которые могут впоследствии при переходе от одной производственной линии на следующую обучать новых и новых, и так далее. Один наш сотрудник за шесть месяцев работы на предприятии, в принципе, может воспитать еще восьмерых-десятерых похожих на него специалистов, потому что эти люди отработали все навыки прямо у себя на производстве. Таким образом, мы не просто ищем готовых специалистов, тем более что половина из них сами стали специалистами не так давно. Наша задача — готовить таких же специалистов. По нашим подсчетам, за 5 лет мы можем воспитать примерно 20 тысяч аналогичных специалистов.

— Сколько времени команда ваших экспертов обычно работает на предприятии?

— Обычно полгода, и на первые три месяца плотной работы приходится 80-90% загрузки. Наши люди с самого начала встают рядом с производственниками и вместе с ними начинают картировать производственный процесс, снимать все хронометражи: как долго производится продукт, насколько загружено оборудование, насколько загружен персонал, какой уровень запасов по всему потоку, начиная от склада сырья и заканчивая складом готовой продукции. Таким образом мы оцифровываем производственный поток, давая ему количественные и качественные характеристики. Цель проекта в том, чтобы через полгода мы показали результат уже в переформированном производственном потоке, доказав, что оборачиваемость запасов снизилась и сроки протекания процесса производства снизились, иногда в десятки раз и даже больше. Например, многие отказываются от автопогрузчиков и балочных цеховых кранов, потому что переходят к маленьким партиям. Это и есть те самые незаметные изменения, которые дают понятную экономию.

Секреты эффективности

— Хотелось бы конкретных примеров.

— Один из моих любимых примеров — Средне-волжский механический завод (СВМЗ), с которым мы начали работать в начале прошлого года. Завод производит корпуса кумулятивных зарядов, они используются при гидроразрыве пластов. СВМЗ является поставщиками нефтяных и газовых компаний. Так называемое время протекания процесса, время изготовления этих вот корпусов у них сократилось с 6300 минут на один колпачок, одну крышку, до шести минут. Объем незавершенного производства у них сократился с 54 тысяч этих корпусов до 1300. В результате подобных улучшений высвобождается денежный ресурс, так называемый рабочий капитал, который очень нужен предприятиям для модернизации тех же основных средств. На заводе выработка смены увеличилась с 220 до 314 корпусов, то есть на 43%.

Еще один очень важный фактор — сокращение производственных площадей. В этом конкретном случае площади сократились почти на 20%, появилась возможность устанавливать новое оборудование и открывать новые производственные линии.

Количество операторов в потоке сократилось на 32%. Это тоже очень важный момент, когда, замерив секундомером коэффициент полезного труда, вы понимаете, что 50% времени ваш рабочий работает «сторожем станка»: он вставил какую-то деталь в обработку и сидит, ждет, смотрит. В это же время он может обслуживать еще один или два станка, его загрузка становится 100%. Держать четырех операторов становится не нужно, достаточно двоих.

Кстати, этот инструмент помогает подращивать заработные платы, потому что, если вы оптимизируете фонд оплаты труда, вы можете перераспределить, например, 30% сэкономленного ФОТа тем, кто стал работать интенсивнее.

Время наладки станка на СВМЗ сократилось с восьми часов до одного. Если вы в течение месяца меняете номенклатуру производства с одного типа на другую, вам требуется переналаживать оборудование. Пока происходит эта переналадка, оборудование стоит. Раньше оно стояло восемь часов, теперь оно стоит всего лишь час благодаря простым изменениям. Раньше этот наладчик залезал в ящик, в котором все инструменты разбросаны кое-как, а теперь у него есть стандартный набор отверток, и он четко знает, в какой очередности делать какую операцию. Наладчик выезжает с этим готовым набором на место переналадки, и происходят чудеса. Это только один пример.

Еще один важный пример — предприятие «АК Барс» в Татарстане. До прихода наших специалистов производительность на этом заводе опор линий электропередач составляла примерно 100 тысяч тонн в месяц, к концу нашего проекта она уже составляет 350 тысяч тонн в месяц — и это не предел!

— Каким же чудом?

— Во-первых, правильная организация производства. Раньше они одновременно запускали в поток для производства 10 комплектов линий электропередач. Таким образом, внутри потока у вас появлялась неразбериха, накапливались не состыкованные по скорости прохождения потока запасы, детали, они прореживали, ждали. Как ни странно, если вы в поток запускаете по две линии опор электропередач, у вас поток становится более плавным, вы контролируете каждую операцию. За счет того, что он работает гораздо быстрее, вы те же самые 10 опор прогоняете более эффективно и осознанно. Это называется «снижение объема партии». У японцев есть такое понятие — «единичное производство», то есть в идеале они вообще должны запускать по одному ЛЭП, но делать все очень быстро, прямо как на конвейере, и у вас это дает ощутимый эффект. То же самое произошло с «Боингом» в свое время, который раньше 737-ую модель в месяц производил в количестве 15 штук, а сейчас они производят 28. Если просто сравнить картинки, то раньше это хаотично разбросанные по цеху фюзеляжи, где люди бегают с отвертками; непонятно, куда человек сейчас бежит и что делает. Сейчас это понятный конвейер, где самолеты идут один за другим и фюзеляжи находятся в одном месте. Люди четко знают, в какой момент какую детальку доставить. Вообще, есть очень много инструментов. Выходя на производство, мы кладем перед собой карту производства и просим нарисовать схему перемещения изделия в течение производственного цикла. У нас это называется диаграмма-спагетти, потому что очень часто она выглядит как спагетти, и если вы разными цветами обозначаете производственный поток, документооборот и так далее, с ума сойдете. Поэтому одно из улучшений, которые мы делаем, — люди переставляют оборудование в цеху таким образом, чтобы поток был четко сформирован, чтобы было понятно, как деталька идет шаг за шагом, не делая лишних движений, не перепрыгивая в другой цех за километр. А бывают ведь случаи, когда ради одной операции деталь с одного завода отправляют на другой, в другой город.

Масштабирование помощи

— Большая у вас воронка? Со сколькими предприятиями вы имеете дело?

— Планируется в целом в программе охватить 10 тысяч предприятий за 5 лет. Естественно, мы не сможем это делать собственными силами. Мы открываем аналогичные центры в регионах. Центры являются собственностью самого региона, мы их сотрудников готовим первые девять месяцев работы в каждом регионе. Они так же, как сотрудники предприятий, учатся у нас этим инструментам и становятся специалистами. На них возлагается большая надежда, потому что это тот ресурс, который после того, как мы уходим из региона, продолжает там работу. Я очень надеюсь, что и консультанты, и партнеры из больших корпораций тоже подключатся к этому проекту. Например, «Росатом» взял уже на воспитание своих поставщиков. Все происходит, как в Японии: как только вы у себя отладили производственный процесс, то начинаете замечать, что продукция от поставщиков поступает невовремя, не того качества, и бороться с этим надо, не наказывая штрафами и пенями, а выезжая на производство и пытаясь объяснить, что если вы сейчас поменяете производство, как это сделали мы, то мы будем от вас получать качественную продукцию.

— Много у вас в работе проектов?

— Сейчас у нас больше 80 предприятий уже, мы работаем одновременно в 16 регионах. Часть предприятий делают наши партнеры из «Росатома», они работают в основном в Нижегородском регионе. Начиная со следующего года мы планируем охватывать по 350 предприятий в год. Если говорить о плане охватить 10 тысяч предприятий, то ФЦК берет на себе примерно 20%, которые мы сделаем своими силами, все остальное — силами региональных центров компетенций, консультантов либо самих предприятий.

— Нет опасности, что главной мотивацией участников программы будет получение финансирования, и предприятия начнут, всячески манипулируя отчетностью, презентациями, «делать вид»?

— Вы знаете, я тоже этого опасался, но на сегодняшний день мы из 80 предприятий закончили работу по образцовым потокам уже на 40, и только 2 из них подали заявки на льготное финансирование. Это означает, что людей интересовало несколько другое.

— Ну а как вообще сейчас обстоит дело с производительностью труда в России?

— На сегодняшний момент Россия в целом на сопоставимых показателях показывает уровень производительности примерно $24 добавленной стоимости на один час, отработанный сотрудником. Для примера, в Норвегии эта цифра превышает $70, в США — $60, в Европе в среднем $50 с лишним. Мы отстаем в два, а где-то и в три раза по уровню производительности. Это сказывается на конкурентоспособности наших товаров. Если будем «посуше», поэффективнее, глядишь, будет и дополнительная выручка.

Беседовал Константин Фрумкин

Подписывайтесь на канал « » в «Яндекс.Дзене»
Подписывайтесь на наши телеграм-каналы «