Конфликты за обладание ресурсами пример. Ресурсный анализ конфликта В.Н

В отечественной литературе принято изучать конфликт в рамках следующих основных категорий:

структура конфликта;
динамика конфликта;
функции и последствия конфликтов;
типология конфликтов;
управление конфликтами: социальные технологии.

Структура – это составные элементы конфликта, без которых невозможно его существование. К ним относятся:

участники, или субъекты, конфликта;
действия участников;
предмет конфликта;
условия конфликта.

Субъекты – это основные структурные элементы всякого конфликта. Своими действиями они порождают конфликт, определяют его содержание и динамику. Очень важно определить стороны конфликта, это помогает выявить предмет их разногласий и алгоритмы разрешения.

Субъектами конфликтов могут выступать индивиды, группы, общности; поэтому конфликты могут быть внутриличностными, межличностными, личностно-групповыми, межгрупповыми.

Субъекты конфликтов можно проанализировать по следующим характеристикам.

1. Количественный и качественный состав участников. Количественные характеристики определяют сколько реальных и потенциальных участников конфликта. Каков их протестный потенциал, т.е. кто и сколько человек могут пополнить ряды конфликтующих. Качественные характеристики – это ценности, нормы, убеждения участников конфликта, а также типичные формы их поведения.
2. Организованность конфликтующих сторон. Выделяют два типа групп: с большим и меньшим уровнем организованности. Если группы организованы, им свойственны приверженность групповым ценностям, наличие харизматичного лидера, определяющего стиль поведения по защите групповых интересов.
3. Ресурсы сторон – возможность и готовность участников конфликта на затраты ради цели. Ресурсы бывают внешние и внутренние. Внешние ресурсы – эго административные ресурсы, союзники, доступ к СМИ. Внутренние ресурсы – нематериальные активы компании: интеллектуальные, психологические, нравственные, физические возможности участников конфликта, их культура и время, а также их социальный и организационный потенциал в виде сплоченности, статусности, лидерства. Кроме этого, внутренние ресурсы включают в себя и материальные активы компании: финансы, здания, сооружения, технические сооружения и т.д.

В рамках изучения проблемы ресурсов можно обозначить еще один ее аспект – силу конфликтующих сторон. Ее можно рассмотреть как:

способность каждой из сторон причинить ущерб противоположной;
способность и готовность наладить выгодное сотрудничество;
возможность использовать в свою пользу официальные органы власти;
обладание знаниями, способствующими решению конфликтной ситуации.

действие;
угроза действия;
бездействие.

Как видно, разновидность действий в конфликтной ситуации варьируется от агрессии до полного отсутствия действий. Содержание действий зависит от следующих факторов:

степени взаимосвязи конфликтантов между собой – какова интеграция сторон. Разброс здесь может быть самый разный: конфликтанты могут взаимодействовать однократно, а могут быть и членами одного коллектива;
ценности сохранения отношений – чем более значимыми являются отношения для конфликтующих сторон, тем менее жесткие действия выбираются;
уровня субординации конфликтантов по отношению друг к другу – эксперты разных подразделений, с разными целями сталкиваются в ходе принятия совместных решений;
признания законности сложившихся отношений между сторонами.

Кроме указанных факторов существенным показателем отношений сторон является показатель силы сторон или баланс сил. Сила имеет относительный характер. Ее характер и наличие проявляются только в использовании против другой силы. Качество применяемой силы определяют существующие в организации нормы. Именно они регулируют приемлемый уровень баланса сил. А регулярная оценка соотношения сил – способ поддержания баланса отношений сторон.

Важнейшим структурным элементом конфликта служит его объект. Объект конфликта – это та область социальной действительности, которая как привлекает к себе внимание социальных субъектов, так и противопоставляет их между собой, порождая конфликтные отношения. А те свойства объекта, которые порождают противостояние субъектов и ведут к их конфликтной активности, являются предметом конфликта.

Объектом конфликтов, как правило, бывают:

ресурсы;
статус;
власть;
ценности.

Можно выделить некоторые показатели, характеризующие объект и предмет конфликта. Среди них:

делимость объекта ; выделяют поддающиеся делению объекты (территории, финансы, время), трудно поддающиеся делению (власть, права, информация, сферы влияния) и неделимые объекты (ценности);
интересы субъектов – их желание владеть, защищать, расширять те объекты, в которых они заинтересованы;
притязания субъектов на объект спора – высокий уровень притязаний, средний и низкий уровни. В зависимости от уровня притязаний решается судьба объекта конфликта.

Конфликты по поводу любых объектов и с любыми конфигурациями участников и их действий всегда имеют место в некотором социальном окружении. Внешняя среда конфликта – это факторы, определяющие условия его возникновения и развития. Считается, что любые контакты между людьми содержат в себе одновременно и радость общения, и противоречия в целях и интересах между людьми. Таким образом, условиями возникновения конфликтов будут выступать естественные различия интересов. В конфликтологии их обозначают как факторы, способствующие переходу отношений в конфликтные.

Выделим основные факторы, оказывающие влияние на развитие организационного конфликта:

социокультурные ценности и нормы внешней среды;
состояние внутренней среды организации;
наличие посредников, их заинтересованность в смягчении или обострении конфликта.

Указанные факторы влияют на институционализацию конфликта. Под институционализацией будем понимать процесс разработки технологий, способствующих предупреждению, контролю и разрешению конфликтных ситуаций. Это очень сложный процесс и в реальной практике создание подобных технологий весьма затруднено. Наиболее разработанными можно считать технологии для корпоративных конфликтов (где конфликтующими сторонами являются акционеры и менеджеры) и для трудовых конфликтов (конфликтующими сторонами здесь являются менеджеры и наемные работники). Основные технологии, регулирующие данные типы конфликтов, прописаны, как правило, в социальных и правовых нормах и закреплены законами.

Институционализация позволяет сделать любой организационный конфликт управляемым, однако для того, чтобы выработать соответствующие технологии, необходимо признать, что конфликтное взаимодействие является постоянным и естественным состоянием организации. Менеджеры должны признать тот факт, что в любой организации были, есть и будут причины, регулярно возобновляющие конфликтные ситуации. Следовательно, необходимо привыкнуть к мысли о том, что конфликт – это не патология и не случайное явление. Если смириться с этой мыслью, тогда становится возможным создание таких правил, норм и ценностей, которые регулируют конфликтные формы взаимодействий в организации. Важно обратить внимание и на излишнюю психологизацию в исследовании организационных конфликтов. Психологизация рассматривает участников конфликта с точки зрения их индивидуальных особенностей, что также препятствует разработкам общих, стандартных норм, требований и санкций к поведению участников конфликтов, т.е. институционализации.

В корпоративных и трудовых конфликтах степень психологизации менее выражена, так как речь идет о групповых конфликтах, а не межличностных (забастовки). Интересы таких групп ограничены экономическими либо политическими аспектами и всегда к ним привлечено публичное внимание. Видимо, в силу указанных факторов, процесс институционализации трудовых и корпоративных конфликтов осуществляется более интенсивно. А другие типы конфликтов и, прежде всего, внутриорганизационные, пока еще остаются непредсказуемыми для менеджеров и консультантов. Приходится прилагать особые усилия, чтобы проанализировать и предотвратить последствия подобных конфликтов.

Динамика – следующий элемент понятийной системы рассмотрения конфликта. Динамика конфликта – это протекание конфликта от одной стадии к другой. Обычно выделяют следующие три фазы.

1. Предконфликтная ситуация, где происходит осознание противоречий и поиск путей их разрешения. На этой фазе формируются детерминанты конфликта, к которым можно отнести социальные условия, вызывающие расхождение интересов, различные виды эмоциональных вовлечений, агрессивных диспозиций, провоцирующих конфликт.
2. Конфликтное взаимодействие, или собственно конфликт. На этой фазе наблюдаются следующие явления: инцидент, который приводит к эскалации конфликта, т.е. большей его напряженности. Каждая сторона в процессе эскалации конфликта претерпевает следующие изменения: переход к более жестким тактикам, к более общим вопросам, к стремлению победить противника, а не решить проблему и т.д.

На этапе конфликтного взаимодействия человек демонстрирует различные способы, или стили, конфликтного поведения. Эти стили характеризуют следующие аспекты:

принуждение (когда для защиты интересов дела от недобросовестных работников, приходится применять власть, авторитет, силу закона);
уход (когда для представителей конфликтующих сторон предмет конфликта не вызывает интереса и не имеет для них существенного значения);
уступку (касается выбора ценности межличностных отношений, а не ценности предмета конфликта);
компромисс (применим тогда, когда возникает баланс интересов конфликтующих сторон);
сотрудничество (применимо тогда, когда есть взаимный интерес и баланс сторон, а также признание важности межличностных отношений).

В определенный момент, на этапе конфликтного взаимодействия наступает момент мертвой точки конфликта, когда одна из сторон не может и не хочет продолжать эскалацию. Возникает равенство сторон, что и открывает путь процессу деэскалации – изменению внутри конфликтующих сторон. Оно обусловлено изменением целей, связанных с ростом издержек, превосходящих первоначальные затраты, возникновением новых связей между сторонами и т.д. Деэскалация готовит конфликт к его последней стадии – завершению.

3. Завершение конфликта – третья фаза протекания конфликта. Она может быть выражена протяженно. На одном конце – конфликты, в ходе которых удалось решить проблему на взаимовыгодной основе, а на другом – в пользу одной из сторон. Между ними – множество других вариантов завершения конфликтов на основе компромисса.

Любая модель завершения конфликта имеет большие возможности его дальнейшего развития. Об этом говорил Л. Козер, когда подчеркивал, что "завершение конфликта содержит в себе ряд проблем, которые не свойственны конечным процессам". Он определял завершение как "достижение согласия по вопросу о том, что следует считать истинным решением проблемы". Эти договоренности обычно связаны с предметной и процедурной сторонами конфликта и не затрагивают эмоциональную сторону, которая чаще всего будет продолжена. Необходимо помнить о том, что конфликт по возможности должен быть институализирован. Когда конфликтующие стороны знают нормы, правила ведения и завершения конфликта, а также считают их законными, признают и принимают, только тогда и эмоциональные последствия конфликта не будут основой для нового конфликта. Еще раз сошлемся на Л. Козера: "Когда сумма очков достигает определенного числа, когда доказана та или иная разновидность причиненного ущерба или пересечена финишная черта, конфликт оказывается исчерпанным, а его результат очевидным как для победителя, так и для побежденного".

Последствия конфликта , или функции конфликта обычно рассматривают для групп и для социального целого. Последствия для групп следующие:

группы становятся более выразительными;
укрепляется групповая солидарность;
растет подчинение групповым ценностям и нормам;
острота конфликта ведет к большей дифференциации разделения труда в группе и к укреплению централизованной структуры принятия групповых решений.

Последствия для социального целого:

частые конфликты развивают интегративные и адаптивные процессы в системе;
частые конфликты в системе, как правило, отражают разногласия в восприятии ценностей и норм;
частые конфликты способствуют созданию как новых норм, так и поддержке существующих;
конфликты содействуют равновесию и иерархичности власти;
конфликты ведут к созданию коалиций и развитию интегративных процессов в системах.

Несмотря на указанные функции, в реальной практике управления преобладает понимание конфликта для организационных структур, как неизбежного зла, с которым необходимо бороться. Однако важно понимать и использовать положительные функции конфликта для конкретных групп внутри организационных структур.

В заключение параграфа приведем несколько классификаций организационных конфликтов:

по видам и сферам предконфликтной деятельности : конфликт кооперации, конфликт соревнований – конкуренции;
участникам: по типу субъекта – внутриличностный, межличностный, межгрупповой, межэтнический, вне системы или внутри системы;
формам конфликта: насильственный и ненасильственный;
причинам: ограниченность ресурсов; столкновение ценностей.

Мы не будем подробно останавливаться на характеристике каждого элемента указанной классификации конфликтов, но примем во внимание, что подобных классификаций может быть много. Критериями могут выступать самые различные стороны и структуры элементы конфликта. Наряду с приведенными выше классификациями конфликты можно разделять по условиям, по результатам, по длительности протекания и т.п. Отнесение конфликта к определенной иерархической единице – типу, виду, классу – очень важное звено в последующей аналитической цепи. Указание иерархических признаков – необходимый элемент профессиональной диагностики конфликтов, о которой речь пойдет ниже.

Существенные характеристики социальных инноваций.

Анализ теоретических работ экономистов, социологов, историков и культурологов показывает, что все инновации (технические и социальные) имеют общие существенные характеристики, независимо от того, в какой стране они происходят и на каком историческом этапе развития общества. В СССР все, что не соответствовало поставленных властью целям, что мешало их достижению, выражало сомнение или недостаточно быстро адаптировалось в новой ситуации, должно было исчезнуть, то есть перестать существовать. Переход к прямому «управлению» всеми процессами производства и распределения был тогда логическим следствием взявшей верх идеологии, не соответствующей, как оказалось, реальным процессам изменения внешних и внутренних условий. После распада СССР появилась иная социальная реальность, в которой столкновение (конфликт) рыночных и демократических процессов «рынок» и «демократия» — является нормой жизни. Социальные инновации связанны с изменением всей статусно-ролевой системы в различных сферах деятельности. В этом плане, социальные реформы в России, можно отнести к социальным инновациям. Существенными характеристиками социальных инноваций на ранней стадии реализации являются следующие:

Высокий риск и высокая степень неопределенности.
Конкретность в частных формах управления.
Разрушение устоявшихся общественных и индивидуальных стереотипов.
Обострение социальных противоречий, проблем и ужесточение форм конфликтного взаимодействия.
Появление новых норм, культурных образцов и нового правового пространства.
Сложнопрогнозируемые побочные эффекты.

Таким образом, любая социальная инновация сопровождается рисками, ужесточением форм конфликтного взаимодействия и эскалацией конфликтов, появляется потребность в переходе на новый уровень управления и развития.

Если обратить внимание на социальные реформы и на те социальные процессы, которые им сопутствуют в России во всех сферах жизнедеятельности, то необходимо признать, что практически все они, разрушают устоявшиеся общественные и индивидуальные стереотипы, вызывают социальные протесты и жесткие формы противостояния, вплоть до терроризма. Именно поэтому необходимо рассматривать социальные реформы как социально-инновационные проекты, требующие поиска новых ресурсов, новых форм и норм взаимодействия между разными социальными группами, как в правовом, так и экономическом, организационном, интеллектуальном и духовном аспектах.

Виды ресурсов для регулирования конфликтов.

Конфликтное поле представляет собой не только риски и опасности разрушения, оно содержит в себе все потенциальные ресурсы для разрешения конфликта, часто не видимые для самих конфликтующих сторон:

концептуальные ресурсы – обеспечивающие целостность и связность проекта, его методологическую устойчивость и логическую непротиворечивость;
исследовательские ресурсы – привлечение специалистов для обследования, диагностики и анализа выделенной предметной области проекта;
нормативно-правовые ресурсы, опирающиеся на существующие или разрабатываемые в ходе проекта нормативно-правовые акты разного уровня;
информационно-коммуникативные ресурсы, открывающие доступ к проекту для всех заинтересованных сторон, строящие брэнд проекта и дающие возможность участникам получить доступ к необходимым данным и их обсуждению;
организационные ресурсы, предусматривающие точное и быстрое распределение задач и ответственностей среди участников и обратную связь для контроля или регулирования выполнения задач;
инструментальные ресурсы – обеспечивающие реализуемость проекта и его связь с практикой действий: показатели оценки ситуации, статистика, социологические исследования, некие методы упорядочивания баз данных;
образовательные ресурсы – возможность повышения квалификации и расширения горизонтов профессионального сознания в ходе разработки и реализации проекта;
идеологические ресурсы – учитывающие привлекательность, престижность и актуальность выдвигаемых в проекте идей для достаточно большого количества участников (не только молодежи);
политические ресурсы, подразумевающие поддержку проекта федеральной, региональной и муниципальной властью, региональными, национальными, конфессиональными и другими элитами;
финансовые ресурсы, которые важны тактически, но не являются стратегическим ресурсом проекта.

Главный ресурс, который всегда существует, но не всегда сознательно и планомерно используется на практике — это ресурс кооперации, партнерства, сотрудничества паритетных отношений и коммуникаций на базе общих профессионально-диагностических принципов и согласования интересов между всеми конфликтующими сторонами. Существующие представления управленцев, социологов и конфликтологов, признающие за конфликтами лишь их общие конструктивные или деструктивные функции, могут оказаться несостоятельным при практическом вмешательстве в конфликтные ситуации, если они не учитывают амбивалентентность и ресурсность первичного состояния конфликта.

Методологические принципы «концепции вмешательства» в конфликты.

Анализ теоретических работ по подходам к конфликтам позволяет сформулировать пять основных методологических принципов, позволяющих продолжить работу по теоретической и практической разработке концепции управленческого «вмешательства» в конфликт.

Принцип легитимности при вмешательстве в любые конфликты.
Принцип адекватности воздействия, призванный способствовать выявлению реального предмета конфликта и поиску методов регулирования конфликтного взаимодействия.
Принцип равности, то есть созданий равных условий для конфликтующих сторон, одновременно с ограничением насилия, агрессии и вражды.
Принцип действенности способов и методов технологизации и операционализации диагностики конфликтов.
Принцип «выращивания» культурных норм самими участниками конфликта. Культурные нормы, вводимые извне, в большинстве случаев будут отвергаться.
Принцип регулирования и ограничения внешних воздействий. С учетом того, что разрешение конфликта в итоге действительно создает некоторое равновесие сил, необходимо учитывать, что при неосторожном вмешательстве оно может создавать почву для вызревания нового конфликта, который пока находится в «зародышевом» состоянии.
Принцип рациональности и соотношения с устойчивостью системы. Вмешательство в конфликты должно осуществляться с учетом не только интересов конфликтующих сторон, показывающих возможную степень разрушения или созидания в каждом конкретном случае, но и степень риска разрушения целостности, ущерба и потерь для организации/общества.

Конфликтами можно управлять тогда, когда они открыто проявляются в противоборстве и столкновении субъектов. Как правило, разрешение конфликта зачастую связано с изменением «идеала» или «модели желаемого выхода», которые сами по себе не являются объектами воздействия. Насколько правомочно вмешательство извне в изменение такого идеала? Если вмешательство правомочно, то, следовательно, необходимо иметь идеальную схему разрешения конфликтов на разных уровнях управления, сфер жизнедеятельности и уровней субъектности.

Необходимо разрушить силу мифа о том, что любые конфликты можно разрешить или устранить. Вместо этого мифа необходимо ввести принцип конструктивного конфликтного взаимодействия как принципа развития. А поскольку при развитии возможно рождение новых форм, которые требуют «наращивания жизнеспособности» субъекта, то вмешательство в конфликт должно способствовать не только снятию противоречий и разрешению проблем, но и переходу субъектов на уровень создания новых социальных форм, новых проблем.

Профилактика социальных конфликтов возможна путем диагностирования актуальных и потенциальных точек напряжения в преддверии выработки управленческих решений (а не после принятия таковых) и соответствующей организацией диалога между всеми заинтересованными сторонами (включая тех, кому предстоит проводить решения в жизнь).

В концепции вмешательства в конфликты, связанные с социальными инновациями, должен быть сформулирован императив эффективности управления конфликтами на всех уровнях. Он может звучать так: любое лицо/институт, занимающее в управлении (или в структурах власти) руководящую должность/функцию, если оно не контролирует динамику снятия противоречий и не обеспечивает процесс разрешения проблем, не сохраняет целостность деятельности/системы в конфликтах, управляет неэффективно.

Как только построена структура разбиения работ, на каждый ее элемент нижнего уровня должны быть назначены соответствующие ресурсы. Назначение включает в себя определение того, какие именно ресурсы нужны для выполнения данной работы, и договоренность о том, что они будут предоставлены тогда, когда работа начнется. На этапе концепции ресурсы назначаются предварительно без конкретной гарантии их предоставления, но с пониманием их параметров и местонахождения. Очень важно осознавать, что ресурсы реально существуют и могут быть предоставлены на определенных условиях. При подготовке базового плана ресурсы должны быть уже гарантированы. Один из вариантов таких подтверждений назначения персонала - подпись функционального руководителя и непосредственного исполнителя. Подпись означает обязательство человека выполнить работу, но это не 100%-ная гарантия. Важно также договориться, какие обязательства берет на себя сотрудник, подписывая рабочее задание в проекте.

В том случае, когда для выполнения одновременно выполняемых параллельных работ требуется один и тот же ресурс, и он не может быть распределен, наступает конфликт ресурсов. Предположим, на календарно-сетевом графике строительства дома существуют две параллельных работы - завоз материалов и выравнивание территории. На рис. 4.8 приведен фрагмент расписания, созданного в файле «MS Project 2003». Для выполнения этих работ привлекается грузовик с шофером и двое рабочих (1 и 2). Ресурсы доступны на 8 часов каждый день. При формальном назначении рабочего 1 на обе параллельные работы возникает проблема, так как он должен работать на 200%, как это показано на рис. 4.8. Таким образом, его рабочий день должен составлять 16 ч. Налицо появление конфликта назначения данного ресурса - рабочего 1. Руководитель проекта стоит перед возможными альтернативами решения этого конфликта.

Вариант первый: увеличить календарь доступности рабочего 1 на время этих работ, договорившись с ним об определенной дополнительной оплате (но не сверхурочной). В этом случае оплата может базироваться на его основной ставке плюс премия. Для расчетов возьмем базовую ставку, равную 50 р. за 8 ч. В этом случае дополнительные расходы составят 50 р. х 3 дня = 150 р. Прибавив премию из расчета 20% от базовой ставки, получим 180 р. - стоимость решения данного конфликта.

Вариант второй: не менять календарь использования ресурса на время этих работ, договорившись с рабочим 1 о сверхурочной работе и соответствующей дополнительной сверхурочной оплате. В этом случае оплата может базироваться на его основной ставке плюс сверхурочные. Для расчетов возьмем базовую ставку, равную 50 р. за 8 ч. Сверхурочные - 90 р. за то же время. В этом случае дополнительные расходы составят 90 р. х 3 дня = 270 р. Сверхурочные - это стоимость решения данного конфликта.

Вариант третий: разрешить конфликт путем увеличения некритической работы «Завоз материалов» на три дня. Технологически это может быть организовано следующим образом (рис. 4.9). Грузовик в течение уже запланированных пяти дней завозит материалы, например, сгружая их без сортировки и закрывая от возможного дождя. Рабочий 1 в течение первых трех дней трудится на «выравнивании территории» вместе с рабочим 2, а по истечении трех дней переходит на работу «завоз материалов», где после выгрузки сортирует и складывает материал. Первоначально подразумевалось, что выгрузка и складирование будут осуществляться одновременно. При этом затраты на использование рабочего не изменяются. Работа по завозу материалов выполняется в том же режиме. Возможно, появятся дополнительные затраты (например, охрана материалов, использование материала для закрытия и т. п.), но, скорее всего, это будет выгоднее.

В случае, если выравнивание ресурсов происходит за счет критической задачи, возможно увеличение длительности всего проекта. Это может не устраивать заказчика, или приводить к большим штрафам, или увеличивать накладные. Тогда, возможно, дешевле будет выплатить премию или сверхурочные рабочему.

Рис. 4.8. Иллюстрация конфликта ресурсов

Смета проекта

Структура затрат по проекту в наиболее общем виде состоит из пяти основных частей:

Прямые и накладные затраты по каждой работе из СРР (хотелось бы напомнить о важности учета всех работ проекта, в противном случае «забытые» работы придется финансировать из своего кармана или не делать их совсем);

Накладные затраты на весь проект (в ряде случаев это офисные расходы, отчисления администрации материнской компании, поддерживающие услуги - охрана, транспорт, маркетинговые затраты по всему проекту, представительские и консультационные распределенные расходы по проекту, запланированные налоги и отчисления и т. д.);

Затраты на резерв стимулирования персонала (та небольшая часть дополнительного финансирования, которая находится в ведении руководителя и членов команды во время проекта и не входит в фонд оплаты труда);

Резерв на управление «известными рисками» (расходы на возможные штрафы, страхование контрактов, надбавки подрядчикам за фиксированные цены контрактов, расходы на превентивные меры - охрана, обучение, формирование альтернативных источников сырья и т. п.; подробнее это будет рассмотрено в гл. 8);

Резерв на управление «неизвестными рисками» (обычно от 1% до 10% от бюджета проекта).

Рис. 4.9. Решение конфликта ресурсов

В случае внешнего заказчика указанные затраты с учетом прибыли по проекту составляют его цену.

После проведения расчета сметы анализируются ее составляющие в привязке к календарному графику, например затраты на первую, вторую и последующие недели или месяцы. Построенная нарастающим итогом кривая называется бюджетом проекта, или S-кривой, или базовым планом по стоимости. Очевидно, что S-кривая затрат теоретически не должна превышать S-кривую поступления денежных средств для финансирования проекта. На практике возможные отступления компенсируются кредитными механизмами, резервами компании или портфеля проектов.

Подходы к составлению сметы. План затрат

Чем более смешными являются сроки, тем больше стоят попытки

выполнить их.

Г. Керцнер

Существует много оснований для тщательного планирования затрат проекта. Начнем с того, что если вы переоцените затраты, можно потерять работу прежде, чем начнете осуществление проекта, поскольку вы не будете конкурентоспособными в своем предложении. В ином варианте стоимость проекта может превысить выделяемый бюджет, и проект вообще не будет запущен. Некоторые неточности в смете неизбежны, однако они не должны быть следствием недостаточного планирования. Смета должна быть настолько реалистичной, насколько это возможно. Как правило, на фазе инициирования проекта смета имеет погрешность от 30% до 50%, фаза концепции позволяет уточнить ее до 10-20%, подготовка базового плана имеет погрешность 5-10%, а детальное планирование работ - 3-5%.

Исходными данными для статей затрат являются: СРР, календарно-сетевой график проекта, дерево ресурсов с их характеристиками, информация о стоимости накладных расходов, используемые принципы мотивации, политика и резервы для управления рисками.

Для того чтобы разработать смету, нужно оценить влияние инфляции, норм и расценок, используемых в разных отраслях промышленности и видах бизнеса. Во многих областях методы оценки затрат хорошо кодифицированы. На стенах закупочных подразделений вывешена информация о том, какие материалы, услуги, оборудование имеются в продаже, где и по каким ценам. Так же - справочники нормативов материалов и труда на выполнение конкретных работ. Наиболее важной статьей затрат, как правило, являются трудовые ресурсы. Уместным будет упомянуть типовую ситуацию, которая часто происходит при «осмечивании» внутренних проектов. По умолчанию считается, что персонал компании, участвующий в проекте, уже получает зарплату и премию, поэтому затраты на его использование в проекте минимальны или равны нулю.

При таких подходах смета учитывает только внешние затраты, например на консультантов и оборудование.

Из практики

Смета крупного внедренческого проекта на добывающем предприятии включала затраты на приобретение дорогого программного обеспечения, услуги консультантов, необходимые поездки и обучение. Участие в проекте нескольких десятков высокооплачиваемых сотрудников предприятия в течение почти трех лет не оценивалось, так как все они получали зарплату и премии, связанные с основным добывающим бизнесом предприятия. Неточная косвенная оценка их стоимости участия, проведенная автором, показала примерно тот же порядок затрат, что и учтенные статьи сметы. То есть при реальном учете смета проекта была бы, по крайней мере, в два раза выше. Не исключено, что данный показатель мог повлиять на решение о внедрении или видоизменить технологию этого внедрения.

Руководство компании, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно проведено планирование ресурсов, настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет. В некоторых зарубежных отчетах подсчитано, что проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140% прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали на 6 мес.

Существуют следующие подходы к планированию затрат всего проекта.

Пассивный - основан на расчете стоимости проекта по проектам-аналогам; по объемам работ и нормативам; на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы. При таком подходе считается, что проекты и работы однотипны, эффективность ресурсов не меняется, технологии не совершенствуются. Вариант используется при бюджетировании типовых проектов или в условиях жесткого нормирования отрасли.

Из практики

Забавно, что в строительной индустрии используются сборники общероссийских сметных норм и нормативов в ценах 1984 г. (СНиР-84), 1991 г. (СНиР-91) или 2001 г. (ГЭСН-2001), хотя наступил уже 2007 год. Можно только догадываться, как отличаются эти нормы от реальной жизни и со временных технологий.

Активный - основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают: методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, методы определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. Планирование осуществляется всегда заново, считается, что ресурсы не имеют стабильных характеристик и их можно оптимизировать. Вариант используется при бюджетировании бизнес-проектов, когда затраты должны быть минимальны.

Бюджетирование «снизу вверх». Такой вариант начинается с оценки самими исполнителями необходимых для выполнения работ ресурсов. При этом используется структура разбиения работ, собираются сведения о времени их выполнения и затратах. Оценка производится по таким ресурсам, как стоимость в единицу времени и стоимость единицы материала. После определения компонентов создается таблица затрат по всему проекту. При переводе оценочных показателей в денежные единицы с применением организационных норм и стандартов необходимо учитывать и накладные расходы по данной работе (табл. 4.5).

Таблица 4.5. Логика бюджетирования «снизу вверх»

Такое бюджетирование обычно бывает более точным. Исполнители имеют более точные сведения о требуемых ресурсах, чем высшее руководство. Здесь осуществляется так называемое прямое вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы, что повышает вероятность того, что они примут результирующую смету без проблем и негативной оценки. Вовлечение также является хорошим способом обучения, предоставляя низшим менеджерам возможность получить опыт в составлении смет, когда при оценке отдельных работ важно учесть все элементы.

Иногда возникает ситуация, когда исполнители переоценивают необходимые ресурсы, поскольку считают, что высшее руководство все равно снизит итоговую смету на какой-то процент. Такое поведение высших менеджеров может быть связано с тем, что они считают метод бюджетирования «снизу вверх» рискованным, так как не слишком доверяют подчиненным. Смета является наиболее важным инструментом контроля над участниками проекта. Высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчиненным, чьи опыт и мотивы неясны.

Бюджетирование «сверху-вниз». При этом подходе бюджетирование начинается с оценки высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления проекта, ограничений по финансированию и его итоговой стоимости (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Логика бюджетирования «сверху вниз»

Эта стратегия базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководителей высшего и среднего звена. Эти оценки сверху спускаются до менеджеров более низкого звена и далее для корректировки и обсуждения. Смета разбивается на все более мелкие детали. Априори предполагается, что руководители низшего звена будут запрашивать больше средств, чем намеревается выделить высшее руководство, и этот метод как будто позволяет это учитывать. Однако это предположение очень часто неверно, и предварительные оценки остаются без изменений. Когда высшие менеджеры настаивают на опыте прошлых лет, низшие менеджеры считают, что они должны принять эти предложения, даже если они с этим не согласны. Практика показывает, что часто менеджеры низшего звена считают весь процесс бюджетирования как игру с нулевой суммой, при которой отдельный человек получает больше за счет другого. Поэтому часто между менеджерами низшего звена существует очень интенсивная конкуренция.

К основным сложностям такого подхода относится невозможность в ряде случаев использовать прошлый опыт. А также то, что при длительном проекте происходит изменение ресурсов, появляются новые материалы и персонал (с разной скоростью его обучения), имеет влияние инфляция, изменяются отдельные статьи затрат, возникают другие потери и пр. Преимущество этого подхода - в достаточно аккуратном составлении бюджета, поскольку он учитывает прошлый опыт. Еще одним плюсом является дешевизна и скорость таких оценок.

Основные проблемы бюджета

В целом можно привести следующие основные проблемы бюджетирования:

Неучет влияния инфляции на бюджет в случае долгосрочных проектов;

Изменение курсов валют, когда реализуются международные проекты или осуществляются покупки импортных комплектующих;

Умышленный неучет всех затрат по проекту (попытка «забыть» затраты, лежащие на бюджете компании, и тем самым сделать бюджет проекта более привлекательным);

Невозможность получить обязательства по твердым ценам от поставщиков и подрядчиков;

Неточность бюджета, вызванная плохо подготовленной структурой разбиения работ;

«выдуманные дополнительные факторы затрат», присущие оценкам, выполненным разными группами внутренней поддержки;

Оценки, основанные на различных единицах измерения при расчете, например суммирование часов занятости с долларами.

4.10. Базовый план проекта

В общем смысле базовый план проекта включает в себя планы управления всеми девятью областями проекта, описанными в разд. 1.6. Приведем его типовой состав.

I. Краткая аннотация проекта и его состояния. (Главным образом это предназначено для руководства, которое не хотело бы изучать весь проект. Эта же
часть часто хранится в службе управления проектами как проектный файл данной фазы.)

II. Основная часть.

1. Введение. История идеи проекта. Развитие ситуации до настоящего момента.

Значимость процессов управления ресурсами проекта столь велика, что самые совершенные программные средства не могут быть применены без серьезной предварительной работы руководителя и/или менеджера проекта.

Изучение сетевого анализа может привести к заключению, что только время существенно при решении проектных задач. Действительно, существует много ситуаций, когда именно время является наиболее важной действующей силой, однако в большинстве случаев и другие факторы влияют на возможности выполнять работу, реализовывать проекты.

Наличие рабочей силы, производственных площадей, оборудования и т. д. определяет не только возможность потенциального выполнения работы, но и требуемое для этого время. Выделение тех или иных ресурсов может быть ограничено процессами, происходящими вне проекта (например, необходимый сотрудник в данный момент может быть занят на другой работе). Оценка продолжительности будет безоговорочно полагаться на реальные материальные возможности и ограничения, а потому несколько нереалистично говорить только об абстрактной продолжительности проекта.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать те или иные потребности в ресурсах. Каждая временная оценка базируется на допустимом использовании определенного количества ресурсов, и, следовательно, рассчитывая вначале продолжительность проекта, мы можем загодя рассчитывать наперед порядок (расписание) использования ресурсов.

В ходе операции входные ресурсы превращаются в выходные товары и/или услуги. Обычно в общем виде для операции требуются следующие входные ресурсы:

· оборудование,

· материалы,

· энергия,

· информация.

Выделяются два класса ресурсов:

1. Ресурсы, которые подвергаются преобразованиям и входят в выходные продукты. В качестве примеров можно назвать:

· материалы - например, глина для производства кирпичей, почтовые поступления в почтовой службе или пищевые продукты в ресторане;

· информация - например, деловая информация, перерабатываемая в консультационной фирме по менеджменту, или сообщения, передаваемые телекоммуникационной компанией;

· потребители - например, пациенты дантиста или посетители ресторана.

2. Ресурсы, необходимые для процесса преобразования, но не являющиеся частью выходных продуктов. В качестве примеров можно назвать:

· основные средства - обычно заводы, машины, оборудование, здания, земля;

· расходные материалы - это безвозмездно расходуемые ресурсы, которые могут требовать больших затрат (например, энергоносители для обжига кирпичей в печах) или незначительных затрат средств (например, авторучки для консультантов по менеджменту или вода для кухни ресторана);

· люди - в последнее время часто именуемые человеческими ресурсами. Трудно представить себе операцию, не требующую участия людей, обычно являющихся наемными работниками организации, осуществляющими операцию. Этот вид ресурсов используется во всех приведенных примерах процессов преобразования.

· информация – знания, используемые внутри проекта, но не являющиеся продуктом.

Планирование входных ресурсов и управление ими является, по-видимому, основной заботой большинства операционных менеджеров. Поскольку входные ресурсы весьма разнообразны по своей природе, операционные менеджеры должны применять при управлении ими разные подходы.

· Люди в процессе преобразования - это либо персонал, либо потребители. Планирование персонала и управление им в операциях представляет собой обширное поле для исследования и предмет самостоятельной научной дисциплины, обозначаемой термином «управление человеческими ресурсами». Планирование человеческих ресурсов занимает львиную долю рабочего времени операционных менеджеров и составляет их главную заботу. Здесь имеются в виду: наем, обучение, мотивация, вознаграждение, проектирование рабочих заданий, организация работы и все другие виды деятельности, необходимые для управления человеческими ресурсами.

· Материалы могут либо обрабатываться, либо использоваться в операционном процессе. В отличие от людей, материалы не жалуются, если их перед употреблением долго держат на складах. Однако поддержание больших запасов материалов приводит к росту затрат на их создание и обслуживание. Многие организации ищут способы сокращения этих затрат. Другой особенностью материалов является то, что они поступают в организацию от поставщиков, и объемы запасов во многом определяются системой отношений между поставщиком и потребителем.

· Информация - ресурс, который может либо использоваться в том виде, в котором поступил, либо преобразовываться в операционном процессе.

· Оборудование, как и другие капитальные средства производства, являются основными средствами, которые не истрачиваются полностью немедленно, а служат долгие годы. Оборудование обычно является главным фактором, определяющим производственные возможности организации. Заменить его непросто, и на это требуется много времени. Следовательно, временные масштабы планирования оборудования и управления им велики по сравнению с другими видами входных ресурсов.

Все ресурсы и всё, что они «выполняют», можно описать в терминах запасов и потоков. Это похоже на школьную задачку про бассейн с трубами и движением по ним воды. Вода есть, она прибывает по одной трубе и убывает (вытекает) по другой. Если уровень воды достигнет нулевой отметки (воды не станет), исходящий поток остановится. Поэтому в ходе планирования и реализации проекта очень важно, чтобы «бассейн не пересыхал».

Основы распределения ресурсов. Составление планов и графиков их реализации предполагает распределение ресурсов по заданиям, а это само по себе часто становится довольно сложной задачей. В большинстве случаев имеет смысл составлять график работ и график расходования тех ресурсов, которые нужны для этих работ. Для проекта обычно формируют несколько графиков соответствующих ресурсов:

· График последовательности заданий. Здесь показывается порядок следования заданий с указанием времени их начала и окончания, а также используемых процессов. При этом для наглядности часто применяют диаграммы Гантта.

· График использования человеческих ресурсов. На нем показывают ту работу, которую каждый из сотрудников будет делать в конкретный день или неделю.

· График работы оборудования. На нем обозначается, до какой степени функциональные возможности каждого компонента в комплексе технологического оборудования будут задействованы на текущем интервале времени.

· График расходования материалов. Он показывает, какие материалы потребуются.

До сих пор в анализе мы не принимали во внимание и не рассматривали какие-либо ограничения на обеспечение ресурсами. Исходный календарный план выполнения операций составлялся при условии, что все необходимые ресурсы имеются в достаточном количестве. Однако такая ситуация имеет место далеко не всегда, а если это так, то использование ресурсов в соответствии с потребностями, указанными в календарном плане, может оказаться неэкономичным.

Ограничения на ресурсы . При планировании необходимо учитывать неизбежную ограниченность ресурсов по нескольким факторам.

· Оборудование. Машины и оборудование, несмотря на то, что они будут находиться в вашем распоряжении всё время реализации проекта, не смогут работать в режиме 24 часа 7 дней в неделю 365 дней в году, поскольку им требуется переоснащение, переналадка, техническое обслуживание в соответствии с регламентами. Конечно, иногда менеджеры пренебрегают перерывами в работе техники, сроками проведения плановых осмотров и техобслуживания. В долгосрочной перспективе это обычно ведет к резкому росту затрат на внеплановые ремонты, быстрому износу оборудования.

· Люди. Люди могут отсутствовать на работе не только в связи с плановыми отпусками и государственными праздниками, но и, например, в связи с болезнью. В отличие от взаимозаменяемых машин одной марки, люди таковыми не являются.

· Материалы. В ходе реализации проекта могут возникнуть задержки в поставках некоторых материалов, их качество может расходиться с заявленным и необходимым в проекте.

Метод составления календарного плана с учетом обеспечения ресурсами зависит от конкретных целей лиц, осуществляющих контроль над ходом выполнения проекта. Например, вопросом первостепенной важности может оказаться завершение проекта к определенному сроку, при этом затраты ресурсов некритичны – такие планы ограничены во времени. И наоборот, при ограниченности в денежных средствах на выполнение проекта отводится жестко фиксированное количество ресурсов, а срок выполнения может изменяться в больших пределах. В данном контексте к ресурсам можно отнести рабочую силу, оборудование, сырье, денежные средства, производственные площади и т.д.

Перед тем как приступить к выполнению проекта, управляющий производством должен четко сформулировать критерий, в соответствии с которым будет осуществляться распределение ресурсов. В качестве такого критерия можно выбрать:

1. Максимальное использование имеющихся в наличии ресурсов.

2. Минимизацию максимальных потребностей в ресурсах.

3. Минимизацию максимальных изменений потребностей в ресурсах.

Кроме названных, существует и множество других критериев. Существует множество методов решения проблемы распределения ресурсов: эвристические методы, методы математического программирования.

Для практического использования и понимания принципов работы стандартных программ по управлению проектами рассмотрим один из простейших алгоритмов, в котором используются графики ресурсов и «метод проб и ошибок».

Графики ресурсов. Если общая потребность в некотором ресурсе определяется на основе постоянных интервалов, например, за один день или за одну неделю, то можно построить график ресурса . На нем отражается потребность в ресурсе в течение каждого интервала времени.

Ресурсы, требуемые для осуществления каждой работы, складываются по всем работам, выполняемым одновременно, в предположении, что для каждой работы в наиболее ранний срок ее выполнения должны быть запасены необходимые ресурсы. Если потребность в ресурсе превысила его лимит, необходимо либо вложить в проект дополнительное количество ресурса, либо пересмотреть календарный план выполнения операций. Иногда в таких ситуациях необходимо задержать срок выполнения проекта. Несмотря на то, что некоторые операции проекта не имеют явной логической последовательной взаимосвязи, одновременное их выполнение часто оказывается невозможным вследствие ограничений на ресурсы. Это ограничение можно отразить на графике ресурса, если провести линию, соответствующую наличному количеству данного ресурса. Такой прием позволит не планировать выполнение определенных операций на один и тот же период времени.

Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов и в закреплении ресурсов за работой.

Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.

Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Ресурсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно обеспечить оптимальное использование ресурсов.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Анализ реализуемости проекта включает в себя: логическую реализуемость (порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение постоянного наличия доступных денежных средств). Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

Гистограмму потребностей в ресурсах можно сравнить с имеющимся количеством каждого вида ресурса, и если потребность в некотором количестве ресурса превышает имеющуюся в наличии величину этого ресурса, то возможно придется изменить время в календарном плане, чтобы обеспечить потребность вновь поступающими ресурсами. Это можно сделать либо за счет использования резервов времени работ, не лежащих на критическом пути, или можно увеличить продолжительность проекта.

После определения потребных для выполнения каждой работы ресурсов и первоначального их назначения необходимо избавиться от конфликтов ресурсов, то есть от назначения ресурсам фронта работ, превышающего возможный. При назначении ресурса на несколько работ необходимо учитывать его загрузку на каждой работе для недопущения конфликтов.

Задачи планирования имеют, как правило, два типа постановок:

1. Учет потребностей в отдельных видах ресурсов и их сглаживание.

2. Рациональное распределение ресурсов.

Если не все ресурсы можно получить из внутренних источников, то некоторые из них придется купить, арендовать или взять напрокат. Возможно, что на выполнение некоторых работ необходимо заключить контракты с субподрядчиками. Данные по минимальным количествам требуемых ресурсов, установленные процедурой распределения ресурсов, могут быть использованы на последующих стадиях при проверке достаточности ресурсов подрядчика для выполнения проекта.

Экономическая и финансовая реализуемость. Когда для каждой операции известна оценка стоимости, можно проанализировать обеспеченность её финансовыми ресурсами. Стоимости могут зависеть также от способа реализации проекта. Можно рассмотреть альтернативные методы, оценить их и использовать полученную информацию для анализа экономической реализуемости.

Экономическая реализуемость необходима для определения продолжительности проекта, которая соответствует минимальной стоимости. Вполне возможно, что анализ экономической реализуемости будет проводиться при определенных ограничениях на ресурсы. Довольно часто уровень используемых ресурсов или длительность ограничены сверху. Хотя процедуры проверки ресурсной, экономической и финансовой реализуемости аналогичны, различные ограничения по-разному определяют область, в которой проводятся исследования различных длительностей и стоимостей выполнения проекта.

Если в проекте будут использоваться только собственные трудовые ресурсы, то можно составить расписание их использования, чтобы определить, можно ли таким путем обеспечить выполнение проекта. Аналогично можно составить расписание затрат, чтобы убедиться, что намеченные закупки могут быть осуществлены и что материалы будут поставлены в нужные сроки.

Когда выбрана продолжительность выполнения, соответствующая минимальной стоимости, следует провести окончательную проверку финансовой реализуемости. Проект-менеджер проводит анализ денежных потоков для определения проекта при установленных общих затратах и выбранной длительности выполнения проекта. Выходом анализа денежных потоков является планирование по отчетным периодам (квартальные, месячные, полугодовые) всех финансовых операций и их конечный эффект.

Оптимизация. При проверке на экономическую реализуемость может выясниться, что полученные длительности экономически невыгодны. Тогда необходимо пересмотреть приоритетные распределения ресурсов и исследовать возможности получения дополнительных (более дешевых) ресурсов или дополнительного эффекта (при тех же затратах). Затем следует перераспределение ресурсов, результаты которого подвергаются проверке на экономическую и финансовую реализуемость. Этот итеративный процесс анализа реализуемости продолжается до тех пор, пока не будет получено приемлемое расписание.

План, успешно прошедший анализ на реализуемость, необходимо оценить на соответствие другим критериям. Могут измениться условия выполнения проекта. Это может привести к изменениям финансового плана, необходимые для проекта специалисты могут оказаться занятыми на других работах. Могут измениться налоговые законы, воздействующие на экономическую реализуемость проекта.

На этапе оптимизации может возникнуть необходимость в некоторых изменениях плана для удовлетворения тех или иных критериев. Эти изменения могут вызвать необходимость возвращения к предыдущим этапам планирования. В результате этого процесса (возможно, после нескольких итераций) получается скорректированное генеральное расписание проекта, которое близко к оптимальному.

Такие математические методы, как моделирование, линейное, динамическое и целочисленное программирование, теория игр и другие могут быть использованы для определения оптимального плана, но обычно в задачах такого рода число переменных и ограничений настолько велико, что они превышают возможности… но только не современной вычислительной техники, а возможности человека анализировать и делать выводы. Кроме того, ответ, найденный компьютером, будет слишком точным – а потому бесполезным в динамично развивающемся мире. Современные итеративные методы, использующие эвристику, позволяют определить по меньшей мере приемлемый план, выполнение которого приведет к ожидаемому результату.

Определение потребности в ресурсах. После построения оптимального плана можно подготовить расписание (план) использования трудовых ресурсов и материалов для случая, когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом, а определенные материалы должны поставляться заказчиком. Можно также принять соглашения об аренде, прокате или покупке оборудования.

Необходимо выполнить:

· Определение ресурсов, требующихся для выполнения проекта, и их распределение во времени: денежных средств, строительных материалов, технологического оборудования, средств вычислительной и организационной техники, энергетических ресурсов, машин, механизмов, транспортных средств, производственных площадей;

· Оптимизацию суммарных графиков потребности в ресурсах;

· Определение поставщиков ресурсов по проекту;

· Учет факторов, влияющих на обеспеченность проекта ресурсами;

· Формирование графиков поставки ресурсов.

Если привлечение ресурсов из внешнего источника повлияет на ход проекта, потребность в ресурсах может быть пересчитана заново (например, для реализации проекта необходимо взять кредит – если в банке занять только сумму, которой недостает по проекту, то не хватит средств на уплату банковских процентов, и проект опять станет нереализуемым).

Контрольные вопросы

1) Какие факторы, кроме времени, ограничивают реализацию проекта?

2) Что такое «ресурсы»?

3) Какие два класса ресурсов выделяется? Какие ресурсы относятся к каждому из них?

4) Какие графики используются в проектах?

5) С чем связаны ограничения каждого вида ресурсов?

6) В чем заключается метод составления календарного плана с учетом обеспечения ресурсами?

7) В чем заключается анализ реализуемости проекта?

8) Что такое «конфликт ресурсов»?

9) Что такое экономическая и финансовая реализуемость?

10) Как определяется потребность в ресурсах?

Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов.

Ресурсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить ресурсный профиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса). Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

Ресурсные гистограммы и сглаживание ресурсов. При назначении базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать ресурсные ограничения. Если потребности в ресурсах для всех работ проекта известны и установлены даты начала и окончания, то можно вычислить функцию изменений потребностей в для каждого ресурса проекта, которая представляет таблицу уровней ресурсов или ресурсную гистограмму.

Гистограмму потребностей в ресурсах можно сравнить с имеющимся количеством каждого вида ресурса, и если потребность в некотором количестве ресурса превышает имеющуюся в наличии величину этого ресурса, то возможно придется изменить время в календарном плане, чтобы уменьшить эту потребность. Это можно сделать за счет использования резервов времени работ, не лежащих на критическом пути, или можно увеличить продолжительность проекта.

Существуют три основных вида зависимости потребности в ресурсах от хода работы (продолжительности):

1. Постоянный - в течение всей работы загрузка (фронт работ) ресурса не изменяется.

2. Ступенчатый - в течение работы загрузка ресурса изменяется скачкообразно (ступеньками).

При назначении ресурса на несколько работ необходимо учитывать его загрузку на каждой работе для недопущения конфликтов.

Задачи планирования имеют как правило два типа постановок:

1. Учет потребностей в отдельных видах ресурсов и их сглаживание.

2. Распределение ресурсов.

Задача учета потребности сводится к построению гистограмм общей потребности в ресурсах для заданного варианта календарного плана. Такие гистограммы показывают распределение потребности в ресурсах для заданного варианта календарного плана. Такие гистограммы показывают распределение потребности в ресурсах во времени, позволяют сравнить эту потребность с возможностями своевременного обеспечения ресурсами соответствующего проекта и служат для оценки качества и реальности варианта календарного плана.

Задачи распределения ресурсов встречаются в чрезвычайно разнообразных постановках. В зависимости от принятого критерия оптимальности и характера ограничений можно выделить следующие группы:

· задачи минимизации отклонений от заданных сроков или минимизации сроков наступления целевых событий при соблюдении ограничений на ресурсы;

· задачи оптимизации некоторого показателя качества использования ресурсов при заданных сроках выполнения комплекса работ.

Анализ реализуемости проекта. Календарный план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, при необходимости детализируется, и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы, имеется полная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к анализу реализуемости.

Различают четыре типа оценок реализуемости: интегральная, оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти «сита», то проект, которому он соответствует, обеспечен всеми требуемыми ресурсами и выполнение его по этому плану более экономично, чем по любому другому.

Анализ ресурсной реализуемости осуществляется в две стадии. На первой - анализируется наличие ресурсов по всем работам. На второй - проводится сглаживание эпюры использования ресурсов. Выровненная эпюра использования рабочей силы обеспечивает меньшую стоимость и более эффективную работу.

Если не все ресурсы можно получить из внутренних источников, то необходимо купить, арендовать или взять напрокат некоторые ресурсы. Возможно, что на выполнение некоторых работ необходимо заключить контракты с субподрядчиками. Данные по минимальным количествам требуемых ресурсов, установленные процедурой распределения ресурсов, могут быть использованы на последующих стадиях при проверке достаточности ресурсов подрядчика для выполнения проекта.

Экономическая и финансовая реализуемости. Экономическая и финансовая реализуемости связаны между собой, так что на стадии планирования они могут быть рассмотрены совместно, так как имеются достаточно точные оценки рассматриваемых работ, что является необходимым условием выполнения анализа на реализуемость.

Итак, теперь для каждой операции известна оценка стоимости; для анализа экономической реализуемости существенно иметь набор стоимостей в зависимости от длительности выполнения каждой операции. Стоимости могут зависеть также от способа реализации проекта. Можно рассмотреть альтернативные методы, оценить их и использовать полученную информацию для анализа экономической реализуемости.

Оптимизация. Следует отметить, что процесс оптимизации не приводит к дальнейшему продвижению по сравнению с последовательностью описанных процедур анализа реализуемости проекта. Напомним, что итерации являются необходимой частью любого созидательного процесса, и планирование проекта здесь - не исключение.

В плане, прошедшем через процедуру распределения ресурсов, определены моменты начала и окончания работ. При проверке на экономическую реализуемость может выясниться, что полученные длительности экономически невыгодны. Тогда необходимо пересмотреть приоритетные распределения ресурсов и исследовать возможности получения дополнительных ресурсов. Затем следует вторая итерация распределения ресурсов, результаты которой подвергаются проверке на экономическую и финансовую реализуемость. Этот итеративный процесс анализа реализуемости продолжается до тех пор, пока не будет получено приемлемое расписание.

План, успешно прошедший анализ на реализуемость, необходимо оценить на соответствие другим критериям. На этапе развития сети план оценивался по различным критериям, например, в процессе использования пошаговой процедуры анализа ресурсной, экономической и финансовой реализуемости учитываются прямые затраты, связанные с длительностью выполнения проекта, и косвенные затраты, отраженные в статьях о премиях и неустойках или оплачиваемых компенсациях за убытки (обычно экономия заказчика или дополнительных доход делится с субподрядчиком для его стимулирования). Можно принять во внимание такие колебания стоимости, связанные в ресурсными изменениями и перерывами в работе (простоями, понижением и повышением цен, стоимостью обучения, максимальным уровнем требуемых ресурсов и т.п.), однако в процессе рассмотрения многочисленных экономических критериев нельзя терять из вида такие определяющие критерии, как максимальная занятость или минимум экономической активности.

Могут измениться и условия выполнения проекта. Например, может оказаться, что предложение строительных работ превышает возможности их выполнения и поэтому целесообразно отложить начало работ. Это может привести к изменениям финансового плана, необходимые для проекта специалисты могут оказаться занятыми на других работах. Могут измениться налоговые законы, воздействую на экономическую реализуемость проекта.

Имеет смысл также провести проверку возможности принятия оптимального в математическом смысле плана с учетом таких критериев, как минимальная длительность выполнения проекта, минимальная стоимость, максимальное использование собственных ресурсов, максимальная занятость в периоды экономического спада, максимальная удовлетворенность заказчика и т.п. Эти критерии в известном смысле независимы. Например, максимизация использования внутренних ресурсов не обязательно приводит к минимизации стоимости и длительность выполнения проекта. Этим критериям можно приписать веса и определить соответствующую общую функцию.

Такие математические методы, как моделирование, линейной, динамическое и целочисленное программирование, теория игр и другие могут быть использованы для определения оптимального плана, но обычно в задачах такого рода число переменных и ограничений настолько велико, что они превышают возможности современной вычислительной техники. Следовательно, при имеющихся математических средствах, как правило, невозможно оптимизировать альтернативные планы и затем выбрать окончательное решение. Современные итеративные методы, использующие эвристику, позволяют определить если не оптимальный, то приемлемый план.

Обычно при системном подходе оптимизируется несколько вариантов, проанализированных на реализуемость, и выбирается вариант, наилучшим образом удовлетворяющий установленным критериям. Однако если на предыдущих этапах происходило развитие только одного варианта (а не построение альтернативных решений), то задачи выбора не возникает, и оптимальное решение становится планом, который принимается.

Определение потребности в ресурсах; документация по плану ресурсов. После построения оптимального плана можно подготовить расписание использования трудовых ресурсов и материалов для случая, когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом, а определенные материалы должны поставляться заказчиком. Можно также принять соглашения об аренде, прокате или покупке оборудования.

Необходимо выполнить:

· Определение ресурсов, требующихся для выполнения проекта, и их распределение во времени:

· денежных средств;

· строительных материалов;

· средств вычислительной и организационной техники;

· энергетических ресурсов;

· машин, механизмов, транспортных средств;

· производственных площадей;

· Оптимизацию суммарных графиков потребности в ресурсах;

· Определение поставщиков ресурсов по проекту;

· Учет факторов, влияющих на обеспеченность проекта ресурсами;

· Формирование графиков поставки ресурсов.

· Документация по пакету планов проекта включает:

· Комплексный (сводный, главный, генеральный) календарный план;

· Частные (детальные) календарные планы по исполнителям;

· Частные (детальные) календарные планы по пакетам работ;

· Ведомости потребностей в ресурсах;

· Графики поставки:

· технологического оборудования;

· строительных материалов;

· машин, механизмов, транспортных средств и др.;

· План заключения контрактов;

· Организационно-технологические мероприятия по реализации проекта;

· План контроля за ходом выполнения работ.