НП «Комитент»
Курсовая работа
По дисциплине: «Менеджмент»
Тема: «Управление конфликтами в организации»
Выполнил: М.,
студент гр. Т-201.
Проверил: Ники В. И.,
преподаватель колледжа.
ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................................3
1. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА И ЕГО ВИДЫ……………………………………………... 4
1.1. Внутриличностный конфликт……………………………………………………4
1.2. Межличностный конфликт…………………………………………...…………..5
1.3. Конфликт между личностью и группой…………………………………………5
1.4. Межгруповой конфликт……………………………………………………….….5
2. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ……………………………….……7
3. ПОСЛЕДСВИЯ КОНФЛИКТА……………………………………………………..….10
3.1. Функциональные последствия…………………………………...……………10
3.2. Дисфункциональные последствия…………………………………………….10
4. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТОВ………………………………………………..12
5. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ………..………………………………….16
5.2. Структурные……………………..………………………………………………16
5.3. Межличностные…………………………………………………………………17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………..19
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……
ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………….
Введение
В нашем обществе постоянно возникают конфликты. Конфликт (от лат.conflictus – столкновение) –это спор, столкновение двух человек или социальных групп за обладание тем, что одинаково высоко ценится обеими сторонами. Конфликты, которые возникают на предприятии особенно сложно предвидеть и предотвратить. Практика деятельности организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Грамотный руководитель должен уметь предотвратить возникающие разногласия в коллективе, уметь вывести людей из состояния вражды, разрешить споры.
Современная наука управления признает, что конфликты являются неотъемлемой частью жизнедеятельности организаций. Конфликты резко снижают производительность труда. Все дело в том, что послеконфликтная напряженность в коллективе вызывает отрицательные эмоции, а тяжелые негативные переживания – это мощный разрушительный фактор. Вот почему современному руководителю разумнее предупреждать конфликты, чем устранять их последствия.
1. Понятие конфликта и его виды.
Конфликт – это противоречие, которое возникает между людьми, при разрешении вопросов социальной жизни, сопровождающие противоборством.
Распространены два подхода к пониманию конфликта:
1) Конфликт – столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости.
2) Конфликт – система отношений, процесс развития взаимодействия, заданный различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей.
Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже и желательны. В некоторых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Конфликт не всегда имеет положительный характер - конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.
В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Выделяют четыре основных вида конфликта:
1.1. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
1.2. Межличностный конфликт. Этот вид конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использования оборудования, вакантную должность. Может так же проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.
1.3. Конфликт между личностью и группой. Он проявляется как противоречие ожиданиями или требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.
1.4. Межгрупповые конфликты. Возникают внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп коллектива, между формальной и неформальной группами.
Конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а так же кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.
Исходя из временных параметров, конфликты делятся на:
· кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются);
· затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями).
Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние.
Конфликты различают и по их значению для организации, а так же по способу их разрешения. Различают:
· Конструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций.
· Деструктивные конфликты. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников.
2. Причины возникновения конфликтов.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются:
Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.
Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.
Различия в представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.
Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
Федеральное агентство по образованию
Сочинский Государственный Университет туризма и Курортного дела
Институт экономики и менеджмента
Кафедра “Менеджмента”
РЕФЕРАТ:
по дисциплине «Теория организации»
на тему: «Конфликт в организации и управление конфликтами»
Выполнила:
Коваленко А.Н.
Конфликт в организации и управление конфликтами
Организационные конфликты.
Причины возникновения конфликта и его протекание.
Управление конфликтом в организации.
Организационные конфликты. Наверное, каждому из вас доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. Практика деятельности организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Управленец как человек, постоянно работающий с людьми, должен уметь предотвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры.
Современная наука управления признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Что же такое конфликт?
Как и многие понятия в теории, социологии и психологии управления, конфликт имеет немало различных определений и толкований. Многие специалисты дают ему такое определение: «Конфликт – (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба и уничтожение соперника».
Но здесь конфликт ассоциируется с враждой и конфронтацией. Между тем конфликт – это не обязательно негативное явление. Многие социологи и политологи считают, что общество не может существовать без конфликтов. Наиболее отчетливо этот подход представлен в трудах Г. Зиммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера. Отечественный социолог И.Д. Ладанов считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях. По мнению К.А. Радугина, конфликт – это не аномалия или дисфункция в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жизни, дающий выход социально-психологической напряженности и порождающий изменения в деятельности организации. Поэтому различают два теоретических подхода к понятию конфликта.
1. Конфликт – это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов). Соответственно, конфликт социальный – попытка достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы. Таким образом, сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией«. Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.
2. Конфликт – это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.
Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе - социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу.
Конфликтология выработала две модели описания конфликтов: процессуальную и структурную. В процессуальной модели акцент делается на динамике конфликта, зарождении конфликтной ситуации, переходе конфликта из одной фазы в другую, формах конфликтного поведения, исходе конфликтного взаимодействия. Структурная модель описывает условия, лежащие в основе конфликта, определяет его пара метры и основные черты.
Большинство социологов сходится на том, что конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Субъектами конфликтного взаимодействия в организации вы ступают как отдельные индивиды, так и социальные группы. Их обычно обозначают как «оппонентов». При этом каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель, препятствуя другой стороне делать то же самое. Конфликт – это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся.
Наиболее конфликтогенной в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления управленческих функций в различных областях социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, связано с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления коренятся в субъективных различиях восприятия социальных норм людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по раз ному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности.
Итак, под конфликтами в сфере управления необходимо понимать конфликты, возникающие в системах социально го взаимодействия субъектов и объектов управления. Источниками любых конфликтов в сфере управления являются противоречия, которые переходят в конфликт, как только для этого сформируются определенные условия и возможности. Каждому виду и типу конфликтов соответствуют свои, специфические противоречия. Эти противоречия, в конечном счете, обусловлены структурой и содержанием социального взаимодействия – спецификой управления.
Сущность конфликта в современной организации. Организация – это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в струю туре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной струю туры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции.
Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения закладываются первоначальные представления людей, формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация работников.
Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.
Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:
1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;
Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и выполнить действия по ее решению. Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет такие разные стадии: восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследования конфликта и поиск его причин; поиск путей решения конфликта; осуществление организационных мероприятий.
Необходимо учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, поскольку могут возникать: псевдоконфликты (реально несуществующие конфликты) переоценка или недооценка значимости конфликта; неприятие или игнорирование существующего конфликта.
Исследование конфликта и поиск его причин - следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предусматривает:
Выявление сути противоречия, установление не только счет, но и причины, часто маскируется участниками конфликта; анализ так называемых "болевых точек" в организации и своевременное проведение работы по их устранению;
Выяснение интересов и целей участников, их позиций. В то же время важно выделить особенности личностных качеств, связанных с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и выполнением обязанностей;
Оценка возможных результатов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;
Поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтантив.
Поиск путей решения конфликта предусматривает:
Полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;
Достижение компромисса - частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки (такой результат вызывает взаимный выигрыш)
Разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности претензий, предъявляемых наказания участников конфликта;
Механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта по организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другие организации или подразделения этой организации). Такой результат неизбежен, когда преодолеть конфликт другими способами невозможно. При решении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.
Основными источниками прогнозирования конфликтов в организации является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.
где, К - коэффициент социальной напряженности; х 1 , х 2 , х п - факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления); р - количество факторов, вызывающих недовольство более чем у половины опрошенных.
Шкала оценки конфликтности:
К ≤ 20% удовлетворительное состояние отношений;
20% ≥ К ≤ 40% - неустойчивое состояние отношений;
40% ≥ К ≤ 70% - предкризисный состояние отношений;
К ≥ 70% - кризисное состояние отношений.
Признаки социальной напряженности в организации могут быть обнаружены путем обычного наблюдения. К ним относятся:
Стихийные собрания или беседы нескольких человек;
Увеличение количества неявок на работу;
Снижение производительности труда;
Увеличение количества локальных конфликтов;
Массовые увольнения по собственному желанию;
Распространение слухов;
Коллективное невыполнение указаний руководителей;
Стихийные митинги и забастовки;
Рост эмоциональной напряженности.
Процесс управления конфликтом в организации предполагает его предупреждения, стимулирования, урегулирования или решения.
Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах нежелательного конфликта проводят активную деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, его детерминирующих. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.
Однако конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В этом случае управление конфликтом (в частности предупреждение конфликта) является составляющей общего процесса управления в этой системе. Основными путями предупреждения конфликтов в организациях могут быть:
1) постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;
2) подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;
3) соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и лица;
4) воспитание сотрудников, формирование у них высокой педагогической, психологической культуры общения и др.
Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по конструктивных конфликтов. Средства стимулирования конфликтов могут быть разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т.д.; критика ситуации, возникшей на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и так далее. Но во время стимулирования того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управления им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.
Урегулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Урегулирование как достаточно сложный процесс предполагает ряд этапов, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности.
1 этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.
2 этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.
3 этап. Институциализация конфликта есть создание соответствующих органов, рабочих групп по урегулированию конфликтной взаимодействия.
Кроме того, при регулировании конфликтов важно учитывать некоторые технологии (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Технологии урегулирования организационного конфликта
|
Название |
основное содержание |
|
Информационные |
Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и др. |
|
коммуникативные |
Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения |
|
социально психологические |
Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе |
|
организационные |
Решение кадровых вопросов; применение методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и др. |
Решение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Решение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полного разрешения.
В реальной практике управления конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их решения. Предпосылками решения конфликта является достаточная зрелость конфликта, потребность субъектов конфликта в его разрешении, а также наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.
Формы решения: локализация или полное подчинение одной из сторон (уступка) согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус) взаимное примирение конфликтующих сторон (уход); перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).
Способы решения организационного конфликта: административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и др.); педагогический (беседа, убеждение, просьба, объяснение и др.).
Алгоритм деятельности руководителя при управлении конфликтами зависит от многих факторов: содержания конфликта, условий его возникновения и развития и др. Поэтому универсального алгоритма деятельности руководителя по управлению конфликтами нет. Но основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить.
Во время управленческой деятельности по разрешению конфликтов и выбора алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать такие принципы управления конфликтами:
Принцип объективности и адекватности оценки конфликта;
Принцип конкретно-ситуационного подхода;
Принцип гласности;
Принцип демократичности, опоры на общественное мнение;
Принцип комплексного применения способов и приемов действия.
По X. Корнелиус и Ш. Фэйр существуют два основных подхода к применению руководителем власти в решении конфликтов: манипулирование и влияние (табл. 7.2)
Таблица 7.2
Различия применения власти в решении конфликтов (по X. Корнелиус и Ш. Фэйр)
Для конструктивного разрешения конфликтов руководителям необходимо использовать только решения конфликтов методом воздействия существует немало методов управления конфликтами в организации, а именно: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.
Структурные методы применяют к конфликтам, которые возникают из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятую систему стимулирования и др. К таким методам относятся разъяснение требований к деятельности, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование системы вознаграждений. Одним из лучших методов управления является метод разъяснения требований, который предусматривает объяснения деятельности предприятия или организации, процедур и правил, системы полномочий и ответственности, результатов, которых ожидают от каждого сотрудника и подразделения. Эти вопросы руководитель доносит до подчиненных для того, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы предусматривают установление иерархии полномочий, упорядочения взаимодействия людей, принятие решений и правильное направление информационных потоков внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.
Эффективное осуществление с агальноорганизацийних комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, которая лежит в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Не меньшее значение имеет структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на работников избежание дисфункциональных последствий. Члены организации, которые делают весомый вклад в достижение обще организационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.
Высочайшее мастерство руководителя в организации состоит в превентивных мерах и положительном решении конфликта. Положительное решение конструктивного конфликта - это устранение недостатков, причин, которые привели к нему. А поскольку эти причины - объективные и освещают несовершенство организации производства и управления, то их устранение предусматривает усовершенствование производства. Поэтому одним из путей развития организации является деловое решение конструктивных конфликтов. Деструктивные конфликты порождаются субъективными причинами. К ним относятся неправильные действия руководителей и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководители видят обычно лучше, чем свои ошибки.
Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления: нарушение служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителями подчиненных и результатов их труда, в частности:
Ошибки в применении поощрений и наказаний;
Недостатки в распределении труда между исполнителями;
Установление оклада, что нарушает баланс "вклад - оклад";
Приглашение работников "со стороны", когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе;
Нечеткая формулировка руководителем получаемых задач;
Недооценка руководителем разъяснительной работы и др.
Отсутствие разъяснений, информированности часто приводит к тому, что объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.
Межличностные методы предусматривают избрание участниками при возникновении конфликтной ситуации или развертывании, собственно, конфликта формы и стиля своего дальнейшего поведения для того, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах и интересах организации.
Необходимыми и целесообразными направлениями деятельности кадровика как менеджера среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации являются:
1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии, к которым относятся: наличие хорошей и перспективной работы [должности) возможность самореализации в служебной деятельности, условия работы отношения, сформировавшиеся с подчиненными, товарищами по службе, руководителями; здоровье человека; материальная обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей; отношения в семье; наличие времени для полноценного отдыха и др. Неустроенная, не воспринять коллективом и обществом, вечно загнана, больной человек более конфликтная при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.
2. Справедливый и открытый распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов является несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Он обычно связан с зарплатой, совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и др. Сейчас дефицит средств и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками справедливо и гласно, то количество и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно уменьшится. Справедливое распределение духовных ресурсов связан с компетентной, объективной и комплексной оценке результатов деятельности работников. По данным А. Я. Анцупова каждый шестой конфликт в организации той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.
3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов в отношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и пред-конфликтные ситуации, которые обычно приводят к конфликту. Конструктивное решение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, которые позволяют сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся: унижение руководителем собственного достоинства подчиненного определения размеров зарплаты и других форм материального поощрения; назначения на вакантную должность при наличии нескольких претендентов; перевод сотрудника на другое место работы; увольнение сотрудника и др.
Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы руководство вовремя ввело на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на высокую должность.
4. Создание рекреационной среды труда. К факторов материальной среды, которые способствуют уменьшению вероятности конфликтов, входят: удобная планировка рабочих помещений; оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей; цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах; наличие комнатных растений, аквариумов; отсутствие раздражающих шумов. Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечения возможности осуществления водных процедур и др.
5. Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой - как социальной группы. Кадровый работник, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает. Штатное расписание не должно фактором, тормозящим функционирования предприятия. Кадровый менеджер должен обеспечивать также максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива, обеспечит минимизацию противоречий и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.
6 . Сбалансированность рабочих мест на предприятии. Оптимизация функциональных взаимосвязей между элементами предприятия и отдельными работниками в основном зависит от упорядоченности и сбалансированности рабочего места. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, взаимно уравновешенными обязанностями и правами. Разбалансированность рабочего места приводит к возникновению функциональных противоречий, которые в конце порождают межличностные конфликты работника как с коллегами, так и с руководителями.
7. Подготовка компетентных менеджеров разных уровней. Необходимо создавать условия для профессионального роста каждого работника, а тем более - менеджера. Стабильность и успехи предприятий является результатом прежде всего принятия оптимальных управленческих решений, которые определяют деятельность работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их выполнять и видит их непродуманность.
Итак, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и привести оптимальное решение конфликтной ситуации. Определяя поведение в конфликте, руководитель прежде всего должен выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. В то же время необходимо помнить, что как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть определен как лучший.
Организация представляет собой группу людей, поэтому для обеспечения антикризисного управления особое значение приобретает умение менеджера планировать и регулировать организационное поведение, которое охватывает вопросы личностных контактов, лидерства, управления конфликтами, что обеспечивает необходимый уровень стабильности организационных процессов.
Существование и развитие любой организации обусловлены постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Когда противоречия приобретают настолько острый характер, что переходят в конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух людей или более, то это является противоборством, противоречием, борьбой, противодействием. Этого следует избегать, так как он губителен для стабильности организации. Однако существует и другая точка зрения на существо конфликта, согласно которой конфликт является процессом развития взаимодействия. Выразители этой точки зрения считают, что сдерживание конфликта хуже, чем его развитие, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ для развития организации .
Конфликт способен также оказать положительное воздействие на развитие отдельной личности, потому что он активизирует самосознание, стимулирует раскрытие способностей работника. Положительная функция конфликта заключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в организации. При этом чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной.
Наиболее опасными негативными последствиями конфликта являются его затягивание и создание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и пр.) могут привести к возникновению кризисной ситуации.
Вместе с тем кризис неизбежно порождает конфликты, нарушая динамическое равновесие в организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить это равновесие, приходят в движение и начинают сталкиваться; обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают конфликты (см. таблицу 3.1).
конфликт управление организация
Таблица 3.1 - Функции конфликтов в организации
|
Негативные функции конфликта |
Позитивные функции конфликта |
|
|
Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать
в кризис, а кризис, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.
Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.
Управление конфликтами - важная составная часть процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления, для реализации которого необходимы:
- * осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;
- * понимание механизма развития конфликта как процесса;
- * умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов .
Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, плохой организацией работы и несовершенной организацией управления, плохой организацией социального взаимодействия или личностными особенностями членов коллектива.
Рассмотрим причины конфликтов:
- 1 . Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы достаточно сложные с точки зрения, как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами - отдельными сотрудниками, рабочими группами или подразделениями организации. Данные конфликты возникают в ходе:
- * установления и достижения целей;
- * распределения и выполнения должностных полномочий и задач;
- * распределения ресурсов;
- * реализации коммуникаций.
Каждый работник и группа работников организации имеет свои цели. В
некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении предприятия); в других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и не осознаваться. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице), то она создает причину для конфликта.
В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:
- * взаимозависимостью задач: один работник или целая группа зависят в выполнении задач от другого или других;
- * переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений;
- * невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство - подчинение» .
Одна из самых распространенных причин конфликтов - необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.
- 2. Причины конфликтов, порожденных плохой организацией работы. К этой группе причин можно отнести:
- * нарушение принципа единоначалия в управлении людьми;
- * процедурную и технологическую неопределенность в работе; нечеткое распределение власти, функций, прав и ответственности и др.
Следует заметить, что в антикризисном управлении не должно возникать причин конфликтов, связанных с плохой организацией работы.
- 3. Причины конфликтов, вызванных плохой организацией социального взаимодействия, т.е. недостаточным вниманием руководителя к вопросам организации сотрудничества и формированию социально-психологического климата в коллективе. К этой группе причин конфликтов относятся:
- * несоответствие поведения работников нормам, принятым в коллективе;
- * неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, вызванная образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;
- * плохая психологическая коммуникация (работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег);
- * невыполнение работниками ролевых и функциональных обязанностей из-за низкой дисциплины, непонимания значимости или срочности задания.
Сознательные и целенаправленные действия руководителя по налаживанию сотрудничества помогут свести возможность возникновения конфликтов в силу указанных причин к минимуму .
- 4. Причины конфликтов, вызванных личными особенностями членов коллектива. К этой группе причин относятся:
- * различия стиля и манеры поведения работников;
- * различия в чувствах и эмоциональности;
- * негативные личностные характеристики работников: агрессивность, бестактность, невнимание к потребностям других людей.
Напряженный ритм работы может создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы руководитель понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако, именно они, в первую очередь, создают среду, в которой возникают конфликтные ситуации .
Руководитель, стремящийся реализовать принципы антикризисного управления организацией, должен осознавать, что конфликт - это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве; у него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс конфликта состоит из четырех стадий (см. рисунок 3.2).
Рисунок 3.2 - Процесс развития конфликта
- 1. Стадия возникновения конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация возникает в том случае, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Главная особенность этой ситуации - возникновение предмета конфликта - основного противоречия, из-за которого и ради решения которого стороны вступают в борьбу.
- 2. Стадия возникновения инцидента. Происходит какое-либо событие, которое является поводом (инцидентом) для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Инцидент может возникнуть целенаправленно или случайно, быть как объективным, так и субъективным, т.е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.
- 3. Стадия кризиса в отношениях. Конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях, который может проявляться в открытой и скрытой формах.
Открытый конфликт - это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий .
Скрытый конфликт. Противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия (интриги, действия «чужими руками»).
4. Стадия завершения конфликта. Завершение конфликта не всегда
однозначно - он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.
Другим, наименее желательным, исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе - порождению новых конфликтных ситуаций .
Управленческие воздействия по урегулированию процесса конфликта возможны на любой из стадий. Выбор времени и способа вмешательства руководителя в этот процесс зависит от многих факторов:
- * причин конфликта;
- * субъектов конфликта и их личностных психологических качеств;
- * прогнозируемых последствий конфликта;
- * умения и желания руководителя налаживать социальные взаимодействия.
Разрешением конфликта в полном смысле слова является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.
В теории и практике управления конфликтами в рабочих ситуациях известны две стратегии антикризисного управление конфликтами:
- - Стратегия предупреждения конфликтов призвана создать такие условия работы и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможность возникновения конфликтов сведена к минимуму: улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций.
- - Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает со стороны руководителя анализ реальных конфликтов и определение методов их разрешения (см. рисунок 3.3).
Рисунок 3.3 - Этапы и методы управления конфликтом
Организационно-структурные методы - это проведение изменений в структуре организации:
- * четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности;
- * использование координирующих механизмов;
- * установление общеорганизационных целей, формирование общих
ценностей, что объединяет работников, создает сплоченный коллектив;
* разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений .
Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.
К межличностным методам управления конфликтом относятся следующие.
1. Уход от конфликта, когда человек становится нейтральным, находиться в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.
В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку игнорируется их несогласие с положением вещей. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее, уклонение, «уход», может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения.
- 2. Противоборство, конкуренция - это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, игнорирование мнения других участников конфликта. Лицо, использующее такой стиль поведения, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.
- 3. Приспособление, которое в действительности означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается противодействовать напряженности, используя призывы и уговоры: «не надо сердиться», «это не имеет большого значения», «мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, как будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, остается нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они накапливаются, и, в конце концов,
это может привести к взрыву .
Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не влекут далеко идущих последствий. В пользу этого метода свидетельствует тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.
4. Разрешение конфликта через компромисс, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.
Способность к компромиссу - это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае, скорее всего проблема детально не прорабатывается, а решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну. При этом не проводится тщательного анализа других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, является достижением в разрешении конфликтной ситуации, для каждой из сторон решение поделить что-то «поровну» может быть не лучшим вариантом.
5. Разрешение конфликта через сотрудничество, т.е. признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Большую роль в создании атмосферы сотрудничества играет также целенаправленное формирование социально-психологического климата и организационной культуры. При этом менеджер, руководствующийся принципами антикризисного управления, должен поощрять активность и инициативу работников, их взаимопомощь и взаимную поддержку; воспитывать у работников чувство гордости профессией, историей и традициями организации; изучать и направленно формировать ценностные ориентации и мотивы трудовой деятельности работников; учитывать индивидуальные психологические особенности личности.
Вследствие постоянного взаимодействия работников возникает взаимное влияние членов группы друг на друга, приводящее к формированию общих
целей, интересов, пониманию необходимости сотрудничества .
В практике управления для налаживания сотрудничества используются различные методы:
- * привлечение работников к совместной постановке целей, совместной выработке решений;
- * разъяснение работникам перспектив развития организации;
- * реализация действий, направленных на сплочение коллектива, на его ориентацию на производительный труд (организация групповой работы, совместного отдыха, проведение праздничных мероприятий) .
При налаживании сотрудничества не следует забывать о необходимости учитывать не только цели организации и ее подразделений, но и личные цели работников, их потребности и мотивы. Если руководитель будет игнорировать тот факт, что человек стремится достичь, прежде всего, свою собственную цель и лишь потом - цели других людей и цели организации, то ему будет сложно построить реально действующий механизм управления.
Взаимоотношения (как между людьми, так и между частями организации) характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т. е. люди (или группы людей) в процессе трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.
Сотрудничество между работниками - это обязательное условие успешной деятельности организации. Конкуренция представляет собой явление более сложное и противоречивое. Оно означает, что один работник в стремлении достичь своей цели противопоставляет себя другим работникам. Задача руководителя - использовать положительные черты этого объективно существующего явления. При высокопрофессиональном руководстве конкуренция может сыграть положительную роль в развитии организации. Однако при непрофессиональном управлении конкуренция может перерастать в конфронтацию и иметь следствием конфликты.
Таким образом, рассматривая человека как члена организации, необходимо рассматривать организационный кризис и личностный стресс как взаимосвязанные понятия.
Управление конфликтами означает предотвращение конфликтной ситуации, влияние управленческими средствами на процессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное противостояние. Прежде всего, управление означает умение выдвигать цели и побудить других людей к их достижению.
Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному решению конструктивных.
От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональных последствий, устранение причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений.
Управление конфликтами как сложный процесс включает конкретные виды деятельности :
профилактика и предотвращение возникновения конфликта;
диагностика и регулирования конфликта на основе корректировки поведения его участников;
прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности;
разрешение конфликта.
Прогнозирование конфликта
Важнейший вид деятельности субъекта управления, который направлен на выявление причин конфликта в потенциальном развитии. Основными источниками прогнозирования конфликтов считаются результаты изучения объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми с учетом их индивидуально-психологических особенностей.
Существуют различные средства стимулирования конфликтов:
вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре);
критика конфликтной ситуации;
выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д.
Регулирование конфликта
Это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.
Решение конфликта
Заключительная фаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта.
Стили разрешения конфликтов:
Уклонение. Человек старается уйти от конфликта. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Компромисс . Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Решение проблемы . Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
Способы управления конфликтами . Конфликты могут иметь рациональную и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:
● целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;
● изменения установок и ценностных ориентации соперников.
Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.
