Структура коллектива – это состав и сочетание различных социальных групп. В одном офисе, предприятии работают люди, имеющие разный социальный статус и важно, чтобы каждая социальная группа не конфликтовала с другой. Нужно строить грамотно отношения. Бывают случаи, когда люди с большим стажем работы создают неблагоприятные условия труда новичкам и портят с ними отношения.
Естественно, это сказывается на их работе. Никто не пожелает работать в компании, где постоянно унижают. На предприятии надо доказывать все делом, а не словами. Человеческие отношения в компанииразделяются на несколько групп это:
Функционально-пр оизводственная;
Профессиональная;
Профессионально- квалификационная;
Демографическая;
Национальная;
Социально-психол огическая группа.
Социально психологическая группа – это человеческие отношения в организации, которые создаются благодаря общим интересам. Существуют общие ценности, которые объединяют, увлекают и работники различных групп и социальных сфер объединены в этой группе. Люди заинтересованы общей целью и желают достичь больших результатов. Здесь нет разрозненности, все больше сплоченность. Благодаря общим интересам и идеям, создается психологический микроклимат, который благотворно влияет на компанию.
Внутри коллективные отношения возникают при взаимодействии людей, которые понимают всю важность трудовых отношений. Здесь нет человеческого фактора, а имеет место быть только лишь отношение к труду. Работники самостоятельно понимают всю значимость процесса, и не нуждаются в каких то дополнительных стимулах.
Высокопроизводит ельная деятельность на предприятии будет в том случае, если сотрудники будут видеть в своей организации не только работу, но и даже дом. Они будут стараться полностью отдаться работе. Такое отношение к труду было в СССР. Сейчас немного другие взгляды на деятельность, работодатель всегда должен стимулировать работников финансово, или другими ценностями.
Только так будет полная отдача. Только так люди будут полностью удовлетворены трудом. Мотивация может быть разной, главное конечно – это социальные мотивы. Различного рода воздействия, которые благотворно влияют на отношение человека к труду.
Объективные факторы относятся к социально-полити ческой обстановке в стране. Также влияет экономические факторы региона, его отрасли. Объективными являются условия труда в определенной организации. Отношения сотрудников на предприятии будут улучшены, если условия труда будут находиться в норме. Уровень организации труда, оплата и психологический климат в коллективе, все это благотворно повлияет на желание работать, развивать предприятие и улучшать отношения между коллегами.
Субъективный фактор – это личностная характеристика работника. Пол работника, возраст, образование, интеллектуальный уровень, воспитание, стаж работы. Все это влияет на человеческие отношения работников в организации. Чем образованней человек и имеет больший стаж работы, тем ему легче адаптироваться на предприятии.
Кто должен принимать непосредственное участие в человеческих отношениях. Только руководитель влияет на гармоничное развитие отношений. Грамотно формирует отношения сотрудников на первом этапе, то есть на этапе трудоустройства. Адаптация персонала, вот что влияет на гармонию на предприятии. Человеческие отношения в разы улучшаются, если работодатель грамотно знакомит работников друг с другом.
Также важно, чтобы администрация предприятия внедрила стимулирование и премирование, улучшила корпоративную культуру, ну и оплата труда должна прогрессировать, а не падать.
Если после прочтения этой статьи Вы не получили однозначного ответа, обратитесь за быстрой помощью:«Они безразличны! Им ничего не надо! Им все равно! Лишь бы зарплату получать и ничего не делать!», - такую характеристику о подчиненных я нередко слышу от клиентов в начале нашего с ними сотрудничества. Это часто проявляется в виде таких организационных симптомов, как:
- низкая исполнительская дисциплина;
- неработающие регламенты:
- сотрудники не знают и не понимают регламенты организации;
- сотрудники не улучшают регламенты организации, хотя видят для этого возможности;
- сотрудники обвиняют вместо того, чтобы предлагать решения;
- сотрудники обычно не достигают поставленных перед ними целей;
- сотрудники требуют выплаты всей зарплаты несмотря на то, что организация терпит убытки.
Список можно продолжать еще долго...
В этой статье я расскажу о своем понимании видов отношения сотрудников к организации и способах улучшения этого отношения.
Какое, увы, нормальное отношение сотрудников к организации?
Один японец на конференции рассказал мне историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию. На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: «Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты».
По российскому законодательству зарплата платится за выход на работу. Не за результат, не за достижение цели, не за эффективность. Зарплата платится за то, что сотрудник вовремя выходит на работу и проводит на ней оговоренное количество часов. Это правило игры создает система высшего уровня - законодательство нашей страны.
Также в нашей культуре, к сожалению, является пока еще нормальным:
- не выполнять взятые к выполнению задачи в срок;
- безразлично относиться к законам нашей страны (вспомните знаменитое «Глупость и жесткость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения»);
- более того, любое ненаказанное и незамеченное нарушение любого правила у нас принято считать проявлением доблести и скрытно/явно одобрять;
- и, наоборот, реагирование на нарушение закона считается постыдным, называется стукачеством и «тебе что, больше всех надо, что ли»;
- активно сопротивляться и «за глаза» ругать любое «начальство».
Так было не всегда, но сейчас правила игры «по умолчанию», увы, таковы. В организациях надо улучшать отношение сотрудников к организации. Ведь если этим не займется менеджмент организации, то сотрудники будут относиться к системе управления организацией точно так же, как они относятся к системе управления нашей страной.
Чтобы улучшить отношение сотрудников к организации, надо понимать, какие вообще виды отношений бывают. Это необходимо для того, чтобы иметь систему координат и план действий по улучшению отношения.
Шесть уровней отношения сотрудников к организации
Изучив всевозможные классификации видов отношения сотрудников к организации (прежде всего спасибо Владимиру Константиновичу Тарасову и Александру Семеновичу Фридману), я предлагаю 6 основных уровней отношения конкретного сотрудника к организации (по степени убывания лояльности):
- Фанат - чрезмерно преданный сотрудник, не разделяющий свою личную жизнь и работу в организации, зачастую совмещающий личные и корпоративные цели в единое целое.
- Вовлеченный - преданный организации сотрудник, заинтересованный в совместном с организацией максимальном развитии во имя личных целей через достижение организационных целей.
- Исполнительный - удовлетворительно настроенный к организации сотрудник, заинтересованный в хорошем выполнении своей работы «так же, как у всех». Его отношение целиком соответствует отношению лидеров организации, он часто просто копирует поведение лидеров.
- Сопротивляющийся - критически (конструктивно) настроенный к любым изменениям в организации сотрудник, старающийся везде в первую очередь найти слабые места, недоработки и недочеты.
- Саботирующий - сотрудник, защищающий свою зону комфорта и старательно использующий все слабые зоны управления организацией в личных целях, при этом старающийся не попасть ни под какой вид санкций организации.
- Воюющий - активно противоборствующий сотрудник организации, ведущий активную, партизанскую и часто неконструктивную борьбу со всеми видами улучшений и текущими правилами в организации.
Для того, чтобы лучше разобраться с каждым видом отношения к организации, рассмотрим подробнее, как обычно ведет себя соответствующий сотрудник в разных случаях взаимодействия с организацией.
Делегирование задачи
Под делегированием задачи здесь я буду понимать добавление дополнительной работы сотруднику, работы сверх определенного его должностью функционала. Для удобства представлю уровни отношений в виде таблицы:
Как улучшить отношение сотрудников?
Для того, чтобы сформировать новое мышление сотрудников в отношении той или иной составляющей организации, я использую алгоритм формирования команды (добровольного принуждения).
1. Заинтересовать
На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников не осознанно, определяется навязанными правилами игры внешней культуры и считается сотрудниками нормальным! А если кто-то считает свое отношение нормальным, он не будет его менять.
Поэтому важно ввести единую систему координат, описанную выше. Я это делаю, проводя презентацию с помощью клейкой стены и рассказывая о каждом пункте подробно, со своими примерами и притчами.
Рис. 1. Рассказ о шести основных видах отношений сотрудников к организации
Эти рассказы проходят для сотрудников очень непросто. Сотрудники оценивают и узнают себя - понимают, что их поведение далеко от лояльного. Многие краснеют, кто-то делает вид, что надо срочно позвонить и стремглав вылетает из аудитории. В общем, после окончания презентации многие участники тренинг-сессии заинтересованы в том, чтобы узнать, что надо сделать, чтобы изменить свое собственное отношение к организации.
2. Вовлечь
Теперь, когда система координат задана, нужно вовлечь участников. Самым простым и эффективным способом вовлечения является совместный анализ. Например, я прошу участников взять метку для голосования и анонимно (это очень важно!) отметить свое типовое отношение на данный момент к организации. После голосования результаты могут выглядеть вот так:
Рис. 2. Результаты анонимного голосования о своем текущем отношении к организации
Теперь участники видят текущее положение дел и готовы его улучшать.
3. Научиться договариваться
Теперь нужно, чтобы группа осознала текущее положение как точку отсчета для дальнейшего улучшения. Важно обсудить результаты голосования, кто и что думает по этому поводу.
Важно, чтобы большинство высказались, считают ли они нормальным такое соотношение. Важно рассказать о том, какое отношение должно быть в сильной корпоративной культуре (подробнее см. п. 4.6.), и попросить каждого высказаться, готов ли он быть частью проекта улучшения. Важно, чтобы большинство почувствовало, что отношение нужно менять и «работать по-старому теперь не получится».
4. Сформировать план
Самый простой способ улучшить отношение сотрудников к организации - этот вовлечь их в процесс улучшения корпоративной культуры, процесс повышения управляемости организации. Ведь организация - это ее сотрудники. Каждый формирует корпоративную культуру компании. Формула улучшения очень проста: «Договоритесь и сделайте». Важно сформировать у всех членов команды единое видение будущего результата и обязательно добиться его выполнения. Когда сотрудники смогут ощутить, что они смогли договориться и сделать, смогли чего-то вместе достичь, они начнут улучшать свое отношение к организации: тот, кто саботировал, станет сопротивляющимся или исполнительным, а тот, кто просто исполнял - станет лояльным.
Перечислю темы, которые я использую для улучшения отношения сотрудников к организации:
- формирование и внедрение правил оперативного управления, которые позволяют выполнять большинство задач в срок и успевать делать запланированное на день;
- настройка панели управления организацией, распределение функционала между сотрудниками, формирование у каждого сотрудника осознания собственной значимости для достижения общей цели;
- формирование правил управления проектами улучшения без форс-мажоров;
- cтратегическая сессия планирования целей организации;
- идеологическая сессия формирования ключевых принципов и ценностей организации;
- и любые другие командные сессии формирования общих правил игры с обязательным и последующим внедрением их в практику.
Рис. 4. Команда, участники которой формируют новые правила игры
5. Распределить ответственность
После того, как план сформирован и все понимают, что конкретно должно быть сделано, можно переходить к распределению ответственности. Очень важно не путать местами 4 и 5 этапы, как это, увы, часто бывает. Людям гораздо проще сначала ответить на вопрос, что в принципе должно быть сделано для достижения поставленной задачи, а потом уже распределять ответственность. Сначала добровольно, потом уже по указанию руководителя с его корректировкой сроков.
6. Добиться выполнения
После того, как станет понятно, что делать и кто это будет делать, наступает этап регулярного менеджмента. Регулярная постановка очередных задач в соответствии с планом, контроль, координация, обратная связь.
Сила корпоративной культуры определяется тем, насколько команда лидеров организации способна достичь поставленные цели, обеспечить работу сформированных правил, выполнить запланированные задачи.
Проанализировать
После того, как результат достигнут, можно провести анализ текущего уровня отношения каждого сотрудника к организации, например, с помощью визуального анализа. И если до этапа формирования договоренности уровень тех, кто понимает путь и идет к достижению цели, был 6 человек, то теперь их число - 14! Число лояльных сотрудников увеличилось!
Рис. 5. Анализ изменения отношения к организации в конце тренинг-сессии
Выводы для практического применения:
Отношение, как правило, бессознательное
Я до сих пор не могу привыкнуть к тому, что рассказ на корпоративных сессиях о типах отношений всегда проходит очень напряженно. Все участники начинают оценивать свой тип отношения, и понимать, что их отношение далеко не вовлеченное и не лояльное, часто даже не исполнительное. Многие краснеют, бледнеют, стараются уйти из аудитории.
Это объясняется тем, что отношение, как правило, бессознательное. Если не дать сотруднику адекватную обратную связь и не ввести эту или другую систему координат, то большинство сотрудников будут считать себя вовлеченными, ну, или исполнительными. Практически никто осознанно самостоятельно не будет говорить про себя: «Я саботажник. Я всегда сопротивляюсь».
История из практики консультантов
Однажды вечером, после проведенной тренинг-сессии для команды Заказчика я ужинал с Первым лицом компании. И он рассказал нам свою историю. Назовем его Емельяном.
Много лет назад Емельян был первым сотрудником в одной компании. У него установились дружеские отношения с Основателем компании, они оба работали по 80 часов в неделю, придумывали новые продукты, завоевывали рынок. Компания росла, компенсация Емельяна - тоже, все было хорошо. Они вместе с Основателем постоянно обсуждали будущее компании, строили планы по захвату мира, Емельян видел ясно свое личное будущее в случае дальнейшей работы в организации.
В один прекрасный день Основатель пришел и сказал, что компания продана конкурентам и он теперь будет заниматься другим бизнесом. Для Емельяна это было как гром среди ясного неба. Он посчитал себя преданным, брошенным. При этом Основатель продолжал дружественно с ним общаться, что вызвало еще более сильное противоречие. Когда же он спросил у Основателя о том, как он видит дальнейшую судьбу Емельяна, то получил очень неожиданный ответ: «Ты же лишь наемный менеджер, какая тебе разница, на кого работать? У тебя же нет энергии предпринимателя, чтобы создать свой собственный бизнес».
В итоге Емельян создал собственный бизнес. Он переманил своих лучших сотрудников из проданного бизнеса в свою новую организацию. Он считал, что Основатель продолжает оставаться его другом, но при этом за глаза, да и официальных пресс-релизах компании отзывался о его роли нелестно. В итоге отношения портились, что было очень болезненно для обоих.
Как сказал мне тем вечером Емельян: «Если бы я раньше знал про эти типы отношений, о которых вы рассказали нам сегодня на тренинг-сессии, то мог бы сам себе дать обратную связь о том, что от вовлеченного уровня я перешел сразу на воюющий уровень, и смог бы вести себя более конструктивно. А я продолжал считать себя другом, а вел себя как враг - в итоге испортил отношения с очень важным в моей жизни человеком».
Отношение всегда есть, и оно не нейтральное
Обратите внимание, что в этой шкале нет такого отношения, как нейтральное. Потому что оно существует только для того, чего мы не знаем. А для организации, в которой мы находимся как минимум 40 часов в неделю, всегда формируется определенное отношение. Причем отношение по умолчанию большинства новых сотрудников - это Исполнительный, даже - Вовлеченный. Но потом оно изменяется в лучшую или худшую сторону под влиянием системы управления организации.
Отношение сотрудника на самом деле всегда неоднородно, но есть устойчивый тренд
Про любого своего сотрудника с опытом работы больше одного года можно после небольшого анализа достаточно уверенно сказать, что «он ведет себя в основном как исполнительный», или «обычно как сопротивляющийся». Есть устойчивый паттерн поведения, хотя к той ли мной инновации сопротивляющийся сотрудник может вдруг проявить вовлеченность и наоборот. Но при изменении условий сотрудник может начать вести себя по-другому, тогда тренды меняются. Особенно это заметно при переходе корпоративной культуры с одного уровня на следующий.
Любой сотрудник может стать лояльным
В каждом человеке есть светлая сторона. Так же как и темная. И одно из важных качеств менеджмента - это использование всех возможностей человека для достижения максимального результата. Особенно светлых возможностей: желание развиваться, каждый день быть лучше, чем вчера.
Кейс из практики
Во время одной тренинг-сессии формирования корпоративного кодекса я столкнулся с очень сильным саботажем сотрудников. Для его преодоления запланировал и провел много вовлекающей работы: анализ «Где мы сейчас», построили визуальную историю компании. Попросил участников в том числе в истории указать моменты, когда они воевали друг с другом, с клиентами, с партнерами. По-честному. Обнажив системные причины многих конфликтов, удалось сформировать корпоративный кодекс, который объединил всех и резко изменил отношение членов команды друг к другу.
Любой сотрудник может стать саботирующим или воюющим
В русском языке обычно это называется метким словосочетанием «испортились отношения». И портятся они по простой причине - это несоответствии ожиданий двух сторон по отношению друг к другу. Тогда может начаться война, которая, как известно, - пусть обмана. А обман - путь войны.
Кейс из практики
Однажды во время реализации одного консалтингового проекта руководство, желая «взбодрить» сотрудников, решило не выдавать тринадцатую зарплату, которая была принята еще с советских времен, по критерию количества больничных дней. Проболел больше 10 дней в году - ничего не получаешь. Меньше 10 дней - получи полную премию. Конечно же, все традиционно рассчитывали на эти деньги. И конечно, руководство традиционно сообщило о новых критериях выплаты тринадцатой зарплаты после того, как одни ее получили, а вторые пришли к своим начальникам с недоуменным видом. Нам пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы исправить ситуацию, но «осадочек все равно остался». Некоторые сотрудники перешли из состояния «исполнительный» в «саботирующий».
Идеальное и оптимальное соотношение уровня отношения в сильной организации
В ходе многолетней практики мне удалось увидеть корпоративные культуры разного уровня. Идеальное соотношение, которое я для себя определил как критерий, - это от 20-30% вовлеченных сотрудников (чем больше, тем лучше). Остальные - это исполнительные. 5-10% сопротивляющихся полезно иметь в составе для того, чтобы видеть сразу недочеты всех принятых решений, исправлять очевидные ляпы, которые иногда не могут сразу увидеть вовлеченные и исполнительные менеджеры.
При этом в организации, конечно же, будут время от время появляться саботирующие и воюющие сотрудники - влияние внешней системы слишком велико. Культура сильной организации должна вовремя реагировать на случаи саботажа и войны, и либо исправлять отношение сотрудников, либо избавляться от них, в том числе демонстративно с объяснением причин расставания, дабы остальным все было понятно.
Первое лицо может опираться только на лояльных менеджеров
Особенно это правило важно в больших компаниях, корпорациях. Потому что, если заместитель генерального директора саботажник, то велика вероятность расстроить управление в целом подразделении. И даже исполнительная позиция в большой компании не подходит, так как в большом подразделении задача заместителя генерального директора в том числе заключается еще и в том, чтобы воодушевлять сотрудников, придавать их работе смысл, а это может сделать только вовлеченный менеджер.
Именно поэтому, кстати, сопротивляющуюся функцию часто берут на себя советники Первого лица, обладающие большим опытом и квалификацией, но не обладающие полномочиями принятия решений и изменения корпоративной культуры.
Нужно объяснять новым сотрудникам, что такое вовлеченный, что такое сопротивляющийся и что такое, увы, саботирующий или воюющий сотрудник
Новые сотрудники, как правило, находятся на уровне Исполнительности. Они готовы активно учиться, развиваться и выполнять именно те функции, которые от них требуются. Поэтому, чем раньше они узнают о правильной системе координат и нужном уровне отношения к компании, тем быстрее смогут перейти к вовлеченному уровню. Иначе правила игры за Вас пропишет внешняя культура страны, в которой работаете.
Нужно регулярно давать обратную связь своим подчиненным в рамках сессий наставничества
Нельзя забывать и про существующих сотрудников. Внешняя среда старательно навязывает нам свои правила игры, и результаты ее работы, конечно же, время от времени проявляются в организации. Поэтому важно в рамках сессий наставничества цикла регулярного менеджмента давать обратную связь своим подчиненным по тому, как их отношение влияет на корпоративную культуру и управляемость организации.
Ведущие мотиваторы каждого уровня
И напоследок хотелось бы высказать свои соображения о ведущих мотиваторах сотрудников, находящихся на каждом уровня отношений. Я провел много орг. диагностик, видел много «чудесных» преобразований, когда сотрудники быстро меняли свое отношение к организации и, соответственно, менялись их мотиваторы. Убежден в том, что большинство людей (за исключением пограничных состояний) могут осознанно менять свои установки. Для этого им достаточно осознать текущий и требуемый уровень отношения, а так же понять, что конкретно нужно сделать для улучшения отношения.
Фанат. Ведущий мотиватор - это потребность быть очень нужным, служить великому идеалу, стремиться к великой, даже недостижимой цели. Этим безудержным стремлением он может оправдать свою несостоятельность в других областях жизни. Как Вы знаете, многие гении, будучи очень успешными в своем деле, фанатея от него, теряли в других областях жизни - семье, здоровье, отношениях. Да и как личности они были очень непростыми в отношениях.
Вовлеченный. Ведущий мотиватор - это потребность в постоянном развитии, познании возможностей этого мира во всем его многообразии, своего духа, своего организма. Он старается сбалансировать свои силы и управлять ресурсами так, чтобы достигать максимума и «успевать все».
Исполнительный. Ведущий мотиватор - это потребность в правильности. Быть честным, то есть таким, как принято у некого свода гласных или негласных правил. Сильно зависит от общественного мнения, от того, что о нем думают остальные. Поэтому он может активно выходить из зоны комфорта, если «так надо», и наоборот, сопротивляться, «если так принято».
Сопротивляющийся. Ведущий мотиватор - это страх всего нового. Он предпочитает старые испытанные методы и всегда ищет недостатки любых инноваций.
Саботирующий. Ведущий мотиватор - это остаться в зоне комфорта.
Воюющий. Ведущий мотиватор - это борьба. Обязательно против чего-то.
Основная задача – регулирование социально-трудовых отношений. Стороны коллективного договора – работники в лице их представителей и работодатель, представляемый руководителем предприятия либо другим полномочным лицом.
Коллективный договор может заключаться в организации в целом, в ее филиалах, представительствах и иных обособленных структурных подразделениях.
Содержание коллективного договора – согласованные сторонами условия (положения), призванные регулировать социально-трудовые отношения в данной организации. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение. Коллективный договор состоит из вступительной части; раздела, содержащего права и обязанности администрации, работодателя, и раздела, содержащего права и обязанности работников организации и их представительных органов. В приложениях к коллективному договору содержатся нормативные положения – нормы, установленные в централизованном порядке, которые посредством коллективного договора доводятся до сведения работников организации, и локальные нормы, применяемые на данном предприятии.
В коллективном договоре могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями. Существенные условия договора: а) срок действия; б) порядок изменения; в) срок отчета сторон о выполнении условий договора.
Подписанный сторонами коллективный договор в семидневный срок направляется работодателем в соответствующий орган по труду по мест о нахождени ю организации для уведомительной регистрации, при осуществлении которой выявляются условия, ухудшающие положение работников.
Коллективный договор вступает в силу со дня подписания его сторонами либо со дня, установленного в самом договоре. Срок действия коллективного договора может быть продлен сторонами, но не более чем на три года.
Функции коллективного договора:
- организация трудовых отношений;
- обеспечение стабильности трудовых отношений;
- обеспечение и защита интересов работников и работодателей;
- приспособление трудовых отношений в организации к реальным экономическим отношениям;
- достижение компромисса между работниками и работодателем посредством заключения договора;
- обеспечение экономического прогресса, повышения производительности труда, снижения себестоимости товара.
Права профсоюзов.
Профессиональный союз (профсоюз) – добровольное общественное объединение граждан, связанных общими производственными, профессиональными интересами по роду их деятельности, создаваемое в целях представительства и защиты их социально-трудовых прав и интересов.
Основные черты профсоюзов:
- являются разновидностью общественных объединений;
- создаются гражданами на добровольных началах;
- создаются на основе осуществления совместной производственной, профессиональной деятельности;
- действуют на основе соответствующего законодательства;
- создаются по отраслевому, территориальному или иному признаку;
- создаются в целях представительства и защиты социально-трудовых прав и интересов своих членов.
Основные права профсоюзов:
- на представительство и защиту социально-трудовых прав и интересов;
- на содействие занятости;
- на ведение коллективных переговоров, заключение соглашений, коллективных договоров и контроль за их выполнением;
- на участие в урегулировании коллективных трудовых споров;
- на информацию;
- на участие в подготовке и повышении квалификации профсоюзных кадров;
- на осуществление профсоюзного контроля за соблюдением законодательства о труде;
- в области охраны труда и окружающей природной среды;
- на участие в осуществлении приватизации государственного и муниципального имущества;
- на социальную защиту работников;
- на защиту интересов работников в органах по рассмотрению трудовых споров.
Гарантии прав профсоюзов:
- гарантии имущественных прав профсоюзов;
- гарантии работникам, входящим в состав профсоюзных органов и не освобожденным от основной работы;
- гарантии освобожденным профсоюзным работникам, избранным (делегированным) в профсоюзные органы;
- гарантии права на труд работникам, являвшимся членами профсоюзных органов;
- обязанности, возлагаемые на работодателя по созданию условий для осуществления деятельности профсоюзов.
90. Понятие, стороны и содержание трудового договора.
Трудовой договор (контракт) является главным основанием возникновения трудовых правоотношений между работником и работодателем. Работник именно через заключение трудового договора (контракта) оформляет свою правовую связь с предприятием любой формы собственности.
Определение трудового договора (контракта) дано в ст. 15 КЗоТ, редакция которой подвергалась незначительным изменениям. В соответствии с названной статьей: "Трудовой договор (контракт) есть соглашение между работником и предприятием, учреждением, организацией, по которому работник обязуются выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие, учреждение, организация обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон".
Сторонами трудового договора (контракта) являются работник (физическое лицо) и работодатель (юридическое лицо), обладающие трудовой праводееспособностью. С одной стороны, в трудовом договоре всегда выступает конкретное физическое лицо (гражданский договор возможен и между двумя юридическими лицами). Работником может быть лицо (гражданин РФ, иностранец, лицо без гражданства), достигшее 15 лет и обладающее реальной способностью трудиться. В исключительных случаях и при условиях, оговоренных законом, возможен прием на работу с 14 лет.
Работодателем выступают в большинстве случаев юридические лица. Работодателем может быть предприниматель (или представляющая его администрация), обладающий или не обладающий статусом юридического лица. Нанимать работника может и государство через администрацию соответствующего предприятия (учреждения, организации), а также органы местного самоуправления (муниципалитеты). Работополучатели – это индивиды, заключающие или заключившие трудовой договор с нанимателем. К другим субъектам трудового права относятся ассоциации предпринимателей, профсоюзы (тред-юнионы), производственные советы (комитеты), различные трехсторонние органы (от локальных комиссий по урегулированию трудовых споров до национальных экономических советов), государственные органы (министерства труда, управления по трудовым отношениям, службы посредничества и примирения и т.п.). Особую роль играют суды.
Таким образом, трудовой договор (контракт) между работником и работодателем представляет собой самостоятельное, специфическое, определенное трудовым законодательством соглашение, лежащее в основании возникновения трудового правоотношения.
1) условия, установленные соглашением сторон;
2) условия, установленные в законе, не подлежащие оговариванию между сторонами. Условия первой группы, в свою очередь, подразделяются на: обязательные (необходимые) и дополнительные (факультативные).
Обязательными являются условия, без которых трудовой договор (контракт) не считается заключенным, то есть договор не будет иметь юридической силы. К обязательным условиям относятся:
1) условия о роде работы (в качестве кого будет трудиться работник, объем и перечень трудовых обязанностей);
2) условия о месте работы;
3) условия о сроке договора (контракта), предусмотренного пунктом ст. 17 КЗоТ.
К факультативным условиям договора относятся условия, не влияющие на действительность договора. Их юридическое значение заключается в том, что если стороны не оговаривают никаких дополнительных условий, договор-контракт считается заключенным.
К дополнительным условиям относятся, как правило, такие, которые касаются материально-бытовых сторон жизни работника (устройство ребенка в детское учреждение, предоставление
жилья и т.д.).
Виды трудовых договоров.
Виды трудового договора по сроку его действия можно определить следующим образом :
- на неопределенный срок;
- на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен федеральными законами.
Основной разновидностью является договор на неопределенный срок, и именно он должен заключаться в большинстве случаев.
Срочный трудовой договор заключается, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, а именно в случаях, предусмотренных ч. 1 ст. 59 Трудового кодекса (например, временные работы, сезонные работы, пусконаладочные и др.).
И следует иметь в виду, что в случаях, предусмотренных частью второй ст. 59 ТК РФ, срочный трудовой договор может заключаться только по соглашению сторон трудового договора. Это означает, что отказ работодателя в приеме на работу по причине желания работника подписать договор на неопределенный срок будет неправомерным, если не будет основан на деловых, профессиональных качествах работника, а это он может проверить в период испытательного срока.
Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок.
Виды трудового договора по характеру трудовых отношений :
- трудовой договор по основному месту работы;
- трудовой договор на работе по совместительству (гл. 44 ТК РФ);
- трудовой договор о временной работе сроком до двух месяцев (гл. 45 ТК РФ);
- трудовой договор о сезонной работе (гл. 46 ТК РФ);
- трудовой договор о работе у работодателя - физического лица (гл. 48 ТК РФ);
- трудовой договор о работе на дому (гл. 49 ТК РФ);
- контракт о государственной (муниципальной) службе.
Трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудового права, не распространяются на следующих лиц (если в установленном законодательством порядке они одновременно не выступают в качестве работодателей или их представителей):
- военнослужащих при исполнении ими обязанностей военной службы;
- членов советов директоров (наблюдательных советов) организаций (за исключением лиц, заключивших с данной организацией трудовой договор);
- лиц, работающих на основании договоров гражданско-правового характера;
- других лиц, если это установлено федеральным законом (ст. 11 ТК РФ).
Помимо предложенных классификаций трудовых договоров, их можно группировать по иным критериям. Например, по виду работодателя (с учетом специфики правового регулирования) выделяют трудовые договоры:
- сработодателями-организациями;
- работодателями - физическими лицами.
В зависимости от особенностей правового положения работника трудовые договоры могут подразделяться на трудовые договоры:
- с лицами, не достигшими возраста 18 лет;
- лицами, выполняющими семейные обязанности;
- иностранными гражданами и лицами без гражданства.
По характеру условий выполнения работы выделяют договоры.
Что такое неформальные отношения в организации? Это те отношения, которые перестают быть просто деловыми и становятся личными. Такое случается сплошь и рядом. Ведь порой коллег можно видеть даже чаще, чем членов семьи. Неудивительно, что человек пытается построить на работе отношения, благодаря которым ему будет хотеться ходить в офис.
Определение
Неформальные отношения - это такие отношения, которые сложно назвать деловыми. Обычно они возникают в небольших организациях. Сотрудники таких компаний общаются слишком тесно, а порой они являются родственниками или же лучшими друзьями. Нередки случаи, когда хорошие знакомые начинают строить Молодые люди приветствуют панибратство в коллективе, они даже его поощряют. В чем же оно может выражаться? В совместном отмечании праздников, корпоративах да и просто проведении выходных в тесном кругу.
Сотрудники, которые придерживаются неформальных отношений, знают не только деловую хватку своих коллег, но и их личную жизнь. Люди в курсе, кто с кем встречается, у кого сколько детей и кто как проводит свой досуг. Неформальные отношения чаще встречаются в женских коллективах. Это не удивительно, если учесть, что близость между сотрудниками достигается путем частых откровенных разговоров.
Формирование
Люди, которые вынуждены находиться со своими коллегами в тесном контакте 5 дней в неделю, волей-неволей становятся частью одной команды. В некоторых офисах удается избежать установления неформальных отношений, а в некоторых нет. От чего же зависит формирование слишком тесной связи?
- Чувство принадлежности. Человеку нравится быть частью команды. Само осознание факта, что ты являешься не просто личностью, а винтиком в механизме общего дела, поднимает самооценку. Человек тешит себя мыслью, что его коллеги без него не справятся, и зачастую это действительно бывает так.
- Заинтересованность. Когда человеку нравится рабочее место и вся организация в целом, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы помочь компании развиваться. Заинтересованность в общем деле сильно сплачивает людей.
- Взаимопомощь. Человек чувствует симпатию к тем, кто приходит ему на выручку. И когда член коллектива уверен в своих коллегах, у него формируется доверие. А доверие - это база для любых близких отношений.
- Тесное общение. Люди, которые общаются друг с другом каждый день за чашкой чая или кофе, просто не могут держать личные проблемы в себе. Они делятся ими с окружающими, просят совета и совместными усилиями находят решение.
- Взаимозащита. Когда человек чувствует симпатию и доверие к своему коллеге, он будет стараться защитить человека. Взаимное прикрытие друг друга перед начальством сближает.
Характеристика
В любом сплоченном коллективе его члены будут поддерживать хорошие отношения. А какую же можно дать характеристику неформальному общению?
- Идентификация с группой. Люди, работающие в команде близких друзей, будут воспринимать плод деятельности не как свой, а как групповой. От членов такого коллектива можно услышать не слово "я", а слово "мы". Человек будет идентифицировать себя как члена одной большой семьи.
- Личный контакт. В каком коллективе могут создаться теплые отношения? В том, в котором у каждого есть возможность откровенно поговорить друг с другом. Если люди не будут заискивать перед своими друзьями, их отношения будут неформальными.
- Распределение ролей. Как и в любом коллективе, в неформальном будет четкая градация личностей. Каждый человек уникален, и это будет видно. Один индивид будет вести себя настороженно, другой слишком открыто, третьему будет сложно скрыть свою откровенность.
За
И формальные, и неформальные отношения имеют свои преимущества и недостатки. Ниже приведены достоинства тех коллективов, в которых поощряется тесное общение.
- Хорошая атмосфера. Люди ходят на работу с удовольствием. Они воспринимают свою службу как поход с друзьями в кафе. Благодаря этому в коллективе редко бывают раздоры и ссоры. Общий настрой коллег чаще всего позитивный.
- Преданность компании. Хорошие специалисты, которые нашли в фирме настоящих друзей, дважды подумают, прежде чем бросить свою работу. Даже если квалифицированному мастеру предложат более высокую оплату труда в другой организации, он, скорее всего, откажется от предложения, так как не будет заинтересован в создании новых социальных связей.
- Стремление к развитию компании. Каждый член коллектива, в котором главенствуют неформальные отношения, будет стремиться к развитию своей организации. Почему? Хорошие отношения с дирекцией и коллегами будут способствовать более эффективному труду.
Против
Неформальные отношения - это не то, к чему нужно стремиться. Так считает большинство руководителей. Почему же они придерживаются такого мнения?
- Отсутствие самореализации. Когда человек знает, что его любят и ценят, он теряет интерес к развитию. Коллектив похож на семью. Если у одного из коллег что-то не получается, все остальные будут смотреть на огрехи с закрытыми глазами. Нередко случается такая ситуация: сотрудник - хороший рассказчик, но плохой работник.
- Сплетни. Там, где есть тесное общение, всегда есть место слухам и недомолвкам. Сплетни любят передавать друг другу не только женщины, но и мужчины. Клевета и наговоры могут подорвать здоровые отношения в любом коллективе.
- Торможение прогресса. Сплоченный коллектив часто противится любым нововведениям. Людям кажется, что их хрупкий мир, который они с трудом построили, может рухнуть, если начальник наймет еще нескольких сотрудников, оправит кого-то на обучение или же приобретет новый инвентарь.
Структура
Неформальные отношения в организации можно рассматривать и как благо, и как напасть. Тесная связь между коллегами оказывает влияние на их трудовую деятельность и, как следствие, эффективность. Чтобы успешно управлять таким коллективом, начальник должен быть хорошим психологом. Директор должен анализировать отношения, сложившиеся между своими подчиненными. Структура неформальных отношений такова:
- Свои и чужие. В группе, в которой царит есть четкая граница, которая пролегает между ними и остальными. Члены коллектива имеет свои роли, которые негласно распределены. В такой круг общения сложно войти человеку извне, а порой это сделать просто невозможно.
- Продвижение по иерархической лестнице. В каждой группе есть лидеры и аутсайдеры. В коллективе, в котором царит неформальное общение, поменять свою социальную роль будет несложно.
- Притеснение низов. Авторитеты часто пользуются своим привилегированным положение. Поэтому нередко новички или те люди, которые еще не успели стать членами коллектива, притесняются остальными.
- Соблюдение негласных правил. «Кодекс чести», который должны соблюдать все члены коллектива, нигде не записан, но его нарушение может привести к серьезным размолвкам в коллективе.
Лидеры
Неформальный характер отношений способствует тому, что в группе появляются индивиды, которые занимают главенствующую позицию. Такой человек неформально считается лидером. Он решает все возникающие вопросы, именно к нему обращаются за помощью, и именно он лучше остальных общается с начальством. Какими качествами обладает лидер? Он должен быть активен и уметь входить в доверие. Коммуникабельный человек знает все и обо всех. Именно он распускает слухи и создает настроение в коллективе. В случае надобности лидер может заставить коллег «дружить» против того или иного члена их сбитой группы. Лидеров никто не выбирает. Поэтому в случае если коллективу что-то не понравится, человек может потерять свой авторитет, и вакантное место займет кто-то еще.
Начальники
Неформальные трудовые отношения формирует руководство. Именно директор способствует сближению своих подчиненных. Если руководство не поддерживает неформальное общение, то оно и не сможет пустить свои корни. Другое дело, когда директор - либерал. Он может поощрять панибратство и общаться со своими подчиненными на ты без какого-либо стеснения. Такие тесные отношения приводят к тому, что начальник становится непосредственным участником группы. Он будет знать слабые и сильные места каждого члена трудового коллектива. Начальник также будет в курсе всех личных проблем. Директор может помогать как морально, так и финансово преодолевать жизненные трудности всем своим подопечным.
Романы
В сценарий неформальных отношений обычно входит любовный треугольник, который формируется из коллег. Сотрудники проявляют вольности по отношению друг к другу, вследствие чего между двумя коллегами завязывается бурный роман. Но обычно такие истории не имеют хеппи-энда. У сотрудника или же сотрудницы уже есть муж или жена, а также ребенок. Роман на работе воспринимается как развлечение или же интрижка. Даже есть симпатия возникает между двумя коллегами, которые не состоят в браке, им не суждено прожить долгую и счастливую жизнь вместе. Постоянное общение на работе, сплетни и недопонимания, проблемы, которые будут переноситься из офиса домой, быстро разрушат счастье людей. А дальнейшее общение между бывшими любовниками будет очень натянутым.
Примеры
Примеров сценок неформальных отношений можно привести множество. Девушки-коллеги, которые работают в офисе больше года, могут совместно проводить свои выходные. Они будут встречаться семьями, ходить друг к другу в гости или же вместе выезжать на море во время отпуска.
Пример неформального общения в коллективе - это частые корпоративы. Такие мероприятия проходят не в ресторане, где возможность пообщаться сводится к минимуму, а непосредственно в самом офисе. Директор вместе со своими подчиненными может распивать алкогольные напитки, шутить, рассказывать непристойные анекдоты и обсуждать забавные случаи из своей практики.
Хорошо или плохо
Быть или не быть неформальному общению - решает руководство. И чаще всего директора компаний приходят к мнению, что дружба дружбой, а служба службой. Только неопытные бизнесмены поощряют панибратство. Директор, который хочет иметь крепкий и стабильный бизнес, будет требовать от подчиненных уважения. В свою очередь руководитель будет смотреть за тем, чтобы каждый из сотрудников уважал друг друга. Люди приходят на работу работать, а не обсуждать личные проблемы. Специалисты должны в первую очередь заниматься повышением своей квалификации, а не обсуждением насущных дел. Только маленький бизнес, руководство которого не стремится к расширению, может позволить неформальное общение подчиненных.
Официальные отношения между работниками организации устанавливаются на стадии формирования организационной структуры, при этом они определяются сферой компетенции каждого специалиста, объемом власти и ответственности.
Таким образом, официальные взаимоотношения определяют три главных условия"
S ответственность,
S власть,
S подотчетность.
I
I Ответственность - это обязательство работника выполнять предписанную работу и отвечать за удовлетворитель- I ное разрешение поставленных задач.
Ответственность может быть общей и функциональной. Общая ответственность за создание необходимых условий работы возлагается на руководителя, а функциональная ответственность за конкретный результат - на исполнителя.
Ответственность определяется занимаемой должностью и связанными с ней взаимоотношениями, она может быть явной (прямой), неявной (косвенной) и делегированной.
Явная (прямая) ответственность возлагается в соответствии с приказом о приеме на работу на определенную должность и функционально-должностной инструкцией (ФДИ).
Неявная (косвенная) ответственность выступает в качестве фактора профессионального роста. Она распределяется пер" сонально с учетом индивидуальности в соответствии с именной ФДИ. Этот вид ответственности имеет большое значение для карьерного роста специалистов.
Делегированная ответственность, как правило, - это переданная работнику его непосредственным руководителем ответственность за выполнение конкретных заданий.
Помимо ответственности, делегированными моїут быть власть и полномочия
I
Власть - это реальная возможность влиять на поведение других людей.
Минимально выделяют 7 каналов власти: принуждение - проявляется в побуждении людей к деятельности вопреки их желанию путем замечаний, перевода на нижеоплачиваемую работу и т.п.;
- влияние - подчиненные ощущают, общаясь со своим непосредственным руководителем; компетенция - характерна для хорошо подготовленных профессиональных руководителей; информация - проявляется в ее «дозировании»; должностное положение - зависит от уровня иерархии: чем выше должностная позиция руководителя, тем больше степень его властного влияния на членов организации; авторитет - играет большую роль в проявлении лидерских позиций руководителя; поощрение - наделяет руководителя большей силой воздействия на подчиненных.
П юмочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
Управленческие полномочия - это совокупность официально предоставляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или ее структурного под- | разделения.
В "’"ответствии с используемым классификационным признаке полномочия могут быть подразделены на виды и подвиды утабл. 2.4).
Делегирование может носить как разовый, так и долговременный характер.
Масиггабы и виды делегирования определяйся степенью централизации систем менеджмента организации.
І
Ц прализация - это концентрация властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организации.
Степень централизации менеджмента выражается прежде Сег° в характере организационной структуры управления, Ринятой в организации. Она снижается при переходе от ли- ейн" к линейно-штабной и функциональной структурам Рп полной централизации менеджером делегируется мини- ^льное число функций и полномочий, при децентрализа- ЧИ11 - максимальное.
540 Управление и экономика фармации Таблица 2.4. Классификация полномочий
Способ
реализа
ции
Штабные
парал
лельные
предосте
регающие
Передаются непосредственно от руководителя к подчиненному ему менеджеру и далее другому подчиненному. Выражают систему властных отношений организации и создают иерархию уровней управления
Выражают право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу Консультирование линейного руководства
Of-ывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом Предоставление штабному аппарату прав предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции Дают право отклонять определенные решения линейного руководства
Оценка документов на соответствие правовым нормам
Распорядительные
Контрольно
отчетные
ным вопросам
Критериями централизации и децентрализации являются такие параметры, как процедуры действия; объект управления; стадия решения проблемы (подготовка решения, принятие >еализация, контроль); характер задач (повторяющиеся, инновационные и др.); пространство, время, качество и количество; функциональная область, в которой решаются задачи (снабжение, производство, реализация, маркетинг, менеджмент).
В табл. 2.5 представлены преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной систем менеджмента
Таблица 2.5. Сравнительная характеристика централизации и децентрализации системы менеджмента организации
Преимущества
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
Обеспечение стратегической направленности управления
Принятие решений в руках тех, кто хорошо владеет общей ситуацией
Устранение дублирования функций управления
Обеспечение гибкости и манев- ренк__ти управления
~щение информационных ПІ ков
Сни;т перегрузку второсте- пещ ш проблемами Принятие решений лицами, хорошо знающими конкретную ситуацию 64
Большие затраты времени на передачу информации, ее искажение
Принятие решений лицами, плохо знающими конкретную ситуацию
Негибкий процесс управления
Придает решению тактический характер
Затрудняет координацию управленческой деятельности Игнорирует общеорганизационные интересы
Может привести к разрушению организации
Процедура делегирования полномочий включает следую щие этапы:
1 - поручение отдельным или группе сотрудников индивидуальных конкретных заданий;
II - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; - формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Делегирование в иерархической структуре управления осуществляется «сверху вниз», поэтому перераспределение и закрепление функций и задач за конкретным подразделением или должностным лицом происходит на каждом уровне.
Условиями эффективного распределения полномочий являются: достаточность полномочий для решения поставленных задач; сбалансированность делегированных полномочии с полномочиями субъектов, с которыми Приходится взаимодействовать;
. четкость линии полномочий, т.е. каждый сотрудник должен знать, от кого получает, кому передает полномочия, перед кем отчитывается и кто отвечает перед ним.
Достижение условий эффективности делегирования обеспечивается реализацией в процессе определения передаваемой части власти, полномочий и ответственности следующих принципов: единоначалие (сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним руководителем); ограничение нормы управляемости (как правило, на высшем и среднем уровнях управления эта норма составляет 5-10 человек);
Норма управляемости - это максимальное количество под-
чиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель конкретной организации. соответствие (объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности). При превышении ПОЛНОМОЧИЙ над ответственностью организация может столкнуться с административным произволом, а в случае преобладания ответственности над полномочиями -* параличом управленческой деятельности;
координация (состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новым заданием сотрудника); достаточность (масштабы ответственности не должны превышать индивидуальных возможностей сотрудника); мотивированность (расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства).
Эффект делегирования полномочий наиболее часто проявляется через степень удовлетворенности их исполнителей (схема 2.4). В значительной мере эффект делегирования и степень удовлетворенности зависят от двух составляющих: нежелания руководителя делегировать полномочия и нежелания подчиненного брать на себя ответственность.
Нежелание руководителя делегировать полномочия объясняется отсутствием доверия к подчиненным; боязнью риска; трудне ями осуществления контроля; тем, что «сильные» лич сти представляют угрозу; усложнением процесса принятия решений; развитием связей с подчиненными. В свою очередь нежелание подчиненных брать на себя ответственность продиктована боязнью критики за совершенные ошибки; возможными трудностями в решении задач; отсутствием инфор-
Руководитель организации -
готовность делегировать полномочия
Мотиватор
делегирование
полномочий 
«Лавинообразный
эффект»
Схема 2.4. Эффект делегирования полномочий
ї
Исполнитель -
готовность принимать новые полномочия
мации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания; перегруженностью работой; отсутствием уверенности в себе; отсутствием стимулов для дополнительной ответственности.
Делегирование оптимизирует работу руководителя, позволяя повысить ее эффективность, но оно не снимает С него обязанности принимать окончательные решения и генеральной ответственности за все происходящее в организации.
