Объект премирования .
При определении объекта премирования следует учесть, что премиальные системы могут быть универсальными (для всех категорий работников) или специфичными (для отдельной категории персонала, профессиональной группы). В круг работников, премируемых по тем или иным показателям, должны включаться только те работники, которые могут оказать на эти показатели непосредственное воздействие.
Периодичность выплаты премий .
Премии могут выплачиваться:
– периодически (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно);
– эпизодически (например, премия за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ).
Условия и показатели премирования .
Определение показателей и условий премирования является наиболее ответственным этапом разработки премиальной системы. Условия премирования должны быть обязательно соблюдены, прежде чем будет начислена премия за достижение показателей премирования.
Показатели премирования подлежат количественной оценке и определяют размер премии.Например, улучшение качества продукции, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т.д. Количество показателей премирования в одной премиальной системе не должно превышать 2–3 показателя.
Шкала премирования .
Шкала премирования представляет собой алгоритм определения размера премии в зависимости от достигнутых показателей премирования.
Могут применяться и более простые шкалы. Можно устанавливать не процент премии к окладу, а сумму премии в зависимости от величины полученного эффекта (например, дополнительной прибыли, суммы заключенной сделки, суммы урегулированных претензий и т.д.). При разработке шкал премирования необходимо учитывать «порог ощутимости» прироста материального вознаграждения (около 10 %). Если премия составит менее 10 % оклада (тарифа, сдельного заработка), стимулирующего эффекта она не окажет.
Источник премирования .
Источник премирования характеризует, за счет каких средств организация выплачивает премию. Источники премирования дифференцированы по видам премиальных систем. Источниками премирования могут быть:
– себестоимость продукции (повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы относят на себестоимость продукции текущее премирование рабочих);
– прибыль – основной источник выплаты премии руководителям, специалистам и другим служащим, а также рабочим (кроме текущего премирования);
– достигнутая экономия расходов (по специальным премиальным системам).
Порядок выплаты премий
Не премируются работники и коллективы, допустившие производственные упущения, перечень которых разрабатывается организацией. Порядок выплаты премий регламентируется Положением о премировании. Значение Положения о премировании для организации заключается еще и в том, что оно определяет перечень премий, выплата которых возможна, а следовательно, по нормам трудового и налогового законодательства, экономически оправданна. Указанные премии могут быть отнесены на уменьшение налоговой базы по налогу на прибыль путем включения этих выплат в расходы на оплату труда. Следовательно, любые премии, перечисленные в Положении о премировании (если не указано прямо, что они финансируются из чистой прибыли), уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль.
Виды премиальных систем
В зависимости от периодичности выплаты премии бывают трех видов: текущее премирование, специальные премиальные системы, единовременное премирование.
Текущее премирование . Текущее премирование осуществляется за основные результаты производственной деятельности. Для рабочих устанавливается, как правило, ежемесячная периодичность премирования (источник – себестоимость), а для руководителей, специалистов и служащих – ежеквартальная (источник – прибыль), так как показатели их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности.
Можно выделить два подхода к текущему премированию:
– премия начисляется за улучшение показателей ;
– за нарушения работников депремируют .
Нужно отметить, что депремирование является неэффективным средством мотивирования персонала. Как правило, депремирование связано не с негативными результатами работы, а с невыполнением должностных обязанностей, нарушением производственной дисциплины и пр. Распространенность практики депремирования на российских предприятиях тесно связана с нарушением первого принципа премирования: премия начисляется не за улучшение показателей, а выплачивается как гарантированная надбавка за выполнение должностных обязанностей. При таком подходе вместо разработки показателей премирования (а это сложная методическая проблема) составляется список упущений, за которые размер премии снижается. Таким образом, роль премии как средства стимулирования результативности и производительности не выполняется. Необходимо помнить, что именно текущее премирование формирует переменную часть заработной платы, следовательно, оно должно быть связано с результативностью.Текущее премирование рабочих (премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности) может быть индивидуальным и коллективным. Индивидуальное премирование целесообразно использовать, когда организация производства предполагает относительно обособленное выполнение отдельными рабочими своих производственных функций. Премия начисляется на основную заработную плату рабочего. Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной организации оплаты труда рабочих. Его цель – создание у рабочих заинтересованности в общих конечных результатах работы подразделения (бригады, участка, цеха). Премия начисляется по коллективным показателям премирования на заработную плату бригады или отдельного рабочего. Коллективная премия, начисленная бригаде, распределяется между членами бригады (как правило, с использованием коэффициента трудового участия).
Примеры показателей текущего премирования для рабочих (сдельщиков и повременщиков) основного производства:
Текущее премирование служащих (руководителей, специалистов и других служащих), как правило, осуществляется ежеквартально. Главное направление премирования служащих – это стимулирование фактического улучшения результатов работы.
Соответственно, главная задача текущего премирования служащих – установление показателей премирования, отражающих результаты работы подразделений. Для производственных подразделений (цехов) показатели текущего премирования определяются достаточно просто (выполнение производственных заданий или плана).
В практике работы организаций применяют следующие варианты организации премирования работников функциональных подразделений:
– по показателям, отражающим результаты работы данного подразделения , с использованием в качестве дополнительных показателей премирования основных показателей деятельности организации в целом;
– по показателям, отражающим основные результаты деятельности организации в целом , с использованием в качестве дополнительных показателей премирования результатов работы данного подразделения;
– по показателям премирования, отражающим результаты работы как данного подразделения, так и организации в целом .
Специальные системы премирования за достигнутые результаты по отдельным видам работы, например:
– за экономию конкретных видов материальных ресурсов ;
– за создание и внедрение новой техники ;
– за разработку и внедрение рационализаторских предложений и др.
Специальные премиальные системы – это очень гибкий инструмент. Они могут вводиться на определенный срок, для отдельных категорий работников или для выполнения определенной задачи. Источником выступает достигнутая экономия. Эти премии могут быть периодическими или разовыми. При достижении поставленных целей специальные премиальные системы могут отменяться, и разрабатываться новые – для решения новых задач.
Единовременные премии . Единовременное премирование широко распространено и разнообразно по видам :
– премии за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ . Данный вид премий позволяет руководителю поощрить работников, выполнивших соответствующие работы качественно и в срок. Учитывая, что в условиях рынка экстремальные ситуации достаточно вероятны (изменения законодательства, рыночной конъюнктуры и пр. события, которые могут повлечь необходимость пересмотра положений и инструкций, перерасчета тарифов и др.), данный вид премирования находит применение на практике;
– корпоративные премии . Этот вид премий выполняет функцию дополнения системы морального стимулирования материальным стимулом. Сочетание морального и материального стимулирования наиболее эффективно при формировании и поддержании лояльности персонала и корпоративных ценностей организации. К корпоративным премиям можно отнести премии к профессиональным праздникам, к юбилейным датам компании и сотрудников, по итогам профессиональных конкурсов и пр.;
– вознаграждение по итогам работы за год . Данный вид премий – один из широко распространенных в отечественной и мировой практике.При определении размера вознаграждения по итогам работы за год необходимо помнить, что «порог ощутимости» в данном случае – 10% не от месячного, а от годового оклада, соответственно, размер вознаграждения по итогам работы за год должен быть сопоставим с месячным окладом.
Существуют и другие признаки классификации премиальных систем:
– количество учитываемых в системе премирования показателей или каких-либо других характеристик – выделяют простые и сложные системы;
– характер нарастания вознаграждения в системе премирования относительно принимаемых во внимание параметров – могут быть пропорциональные, прогрессивные и регрессивные системы премирования;
– охват системой премирования отдельных работников или коллективов (групп) работников и, соответственно, учет результатов и размеров премий – с этих позиций системы премирования могут быть подразделены на индивидуальные и коллективные (групповые).
Глава 6.
ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕКУЩЕГО И ЕДИНОВРЕМЕННОГО ПООЩРЕНИЯ РАБОТНИКОВ
Сущность, цели и принципы премирования
Работников
Повышение результатов трудовой деятельности может достигаться за счет различных способов воздействия на работников. Важнейшим среди них является дополнительное материальное вознаграждение персонала за результаты труда, называемое премированием. Понятие премии (от лат. praemium – награда) используется в различных сферах деятельности. Премия – это мера поощрения за особые достижения или заслуги в какой-либо области деятельности. Она является одной из форм материального поощрения работников за высокие количественные и качественные результаты, такие, как рост производительности труда, внедрение достижений науки и техники в производство, экономия материальных, трудовых и энергетических ресурсов, улучшение качества продукции, точность соблюдения технологических режимов, содержание оборудования в хорошем состоянии и т.д.
Основная цель премирования – повышение эффективности работы предприятия на основе стимулирования трудовой активности персонала. Премирование работников основывается на следующих принципах:
· справедливость и обоснованность размеров и дифференциации премий;
· материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов трудовой деятельности, сочетание индивидуальной и коллективной материальной заинтересованности в результатах труда;
· поощрение творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда, продукции, работ и услуг;
· простота определения размеров премиальных выплат;
· ясность и доступность для понимания работниками связи между их трудовыми усилиями и вознаграждением;
· гибкость – изменение премиальной системы с изменением целей и задач материального стимулирования;
· гласность поощрения как сочетание материальных и моральных стимулов к труду.
Нецелесообразно, чтобы одна и та же группа работников поощрялась по многочисленным премиальным системам, поскольку невыполнение показателей по одним из них будет компенсировано перевыполнением по другим, и премия приобретет характер усредненной гарантированной дополнительной части заработка, резко снизив свое стимулирующее воздействие.
В современных условиях возрастает роль премии как элемента организации заработной платы, гибкой части заработка, позволяющей индивидуализировать его в зависимости от результатов, качества и эффективности труда.
Разработка положения о премировании, его основные элементы
В настоящее время ни действующее трудовое законодательство, ни централизованно изданные нормативные акты не регламентируют положения о премировании работников в организации. Наряду с этим в соответствии со ст. 144 ТК РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором.
Разработкой положений о премировании занимаются, как правило, руководители внутрипроизводственных подразделений. Это позволяет учитывать особенности производственной деятельности, стоящие перед подразделением задачи, специфику применяемых форм и систем оплаты труда. Разработанные положения принимаются после согласования с руководителем предприятия и с профсоюзным комитетом, что обеспечивает их соответствие целям предприятия и требованиям социальной защищенности работников. Положения о премировании должны пересматриваться при заключении нового коллективного договора. Это позволяет осуществлять их корректировку в соответствии с изменением в производственно-финансовой деятельности предприятия, появлением новых ориентиров при стимулировании трудовой активности работников.
Основными элементами премиальной системы, которые отражаются в положении о премировании, являются: показатели и условия премирования; источники выплаты премий. В положении о премировании предусматриваются также размеры (шкалы) и сроки премирования, а также круг премируемых работников.
Показатели и условия премирования делятся на основные и дополнительные. Выбор основных показателей определяется целью премиальной системы, их выполнение, как и соблюдение основных условий, являются обязательными для получения премии. При невыполнении основных показателей и условий премия не начисляется. Дополнительные показатели и условия во многом выполняют роль «корректоров», не допускающих, чтобы достижение основных показателей осуществлялось в ущерб другим сторонам деятельности. Выполнение дополнительных показателей и условий является основанием для получения премии в полном размере, при их невыполнении – размер премии уменьшается.
Показатели премирования могут быть абсолютными (выраженными в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения) и относительными (коэффициенты, проценты, индексы).
Важным является деление показателей премирования на количественные и качественные. К количественным показателям премирования относятся: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и повышению производительности труда, внедрению технически обоснованных норм и нормативов и т. д. Качественные показатели отражают не только улучшение качества выпускаемой продукции, но и положительные изменения, касающиеся других технико-экономических показателей работы предприятия. К таким показателям относятся: снижение трудоемкости продукции, экономия по сравнению с установленными нормами сырья, материалов, топлива, инструментов и других материальных ценностей; снижение нормируемых потерь сырья, топлива, энергии, коэффициент качества труда. Если в премиальной системе приняты качественные показатели премирования, то условиями действия этой системы должны быть количественные характеристики. И наоборот, если показатели премирования являются количественными, то условия премиальной системы должны отражать требования достижения соответствующего уровня качества.
Основными источниками выплаты премий выступают фонд заработной платы, прибыль предприятия, экономии оборотных средств, сырья, материалов, топлива, энергии.
Шкалы премирования увязывают выполнение или невыполнение конкретных показателей и условий с размером (процентом) премии, или величиной его повышения-понижения.
Круг премируемых определяет категории работников, поощряемых по данной премиальной системе.
В соответствии с поставленной целью используются различные классификации премий и премиальных систем. Так, в зависимости от количества используемых в системе поощрения показателей и условий премирования различают простые и сложные системы, в зависимости от использования системы поощрения применительно к отдельным работникам или их группе – индивидуальные и групповые.
Положение о премировании может разрабатываться для предприятия и его структурных подразделений, а также для отдельных категорий работников, должностей, профессий, квалификационных групп отдельных профессий. Премирование может осуществляться с различной периодичностью: за месяц, квартал, полугодие, год, что зависит от особенностей организации производства и труда, действующего учета и отчетности.
Разработка Положения о премировании предполагает установление краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных или специальных целей. Поставленные цели достигаются путем использования следующих систем премирования: за основные результаты деятельности, единовременное премирование, специальные системы премирования. Премирование за основные результаты деятельности называют текущим, выплаты осуществляются ежемесячно, единовременное премирование – разовым, предусматривающим выплату по итогам года. Специальные системы премирования учитывают результат деятельности, направленный на экономию конкретных видов материальных ресурсов, создание и внедрение новой техники, технологии, изменение конструкций и технических характеристик, а также время достижения этого результата.
От степени обоснованности выбранной системы в существенной мере зависит эффективность деятельности предприятия, его способность оперативно реагировать на меняющиеся рыночные условия и конкурентоспособность.
· показатели премирования должны быть ориентированы на решение задач предприятия;
· необходима оценка показателей премирования, обеспечивающая более высокое вознаграждение за труд большей напряженности;
· число показателей и условий премирования, как правило, не должно превышать трех;
· между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;
· способ определения премии и шкала премирования должны быть достаточно простыми;
· напряженность показателей премирования должна периодически проверяться;
· круг премируемых работников должен определяться их влиянием на показатели премирования;
· периодичность премирования должна постоянно стимулировать работников улучшать показатели их деятельности;
· источники выплаты премий должны соответствовать показателям и источникам премирования и полностью обеспечивать потребности в финансовых средствах, необходимых для выплаты премий;
· премиальная система должна быть экономически обоснованной, что подтверждается оценкой эффективности ее применения.
При разработке положений по премированию представляется целесообразным заложить в них принцип трехступенчатости, распространенный на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, согласно которому необходимо:
1) на первой ступени начислять премии за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия;
2) на второй ступени на уровне структурных подразделений при премировании использовать конкретные показатели, характеризующие их деятельность: для бухгалтерии – выполнение своих служебных обязанностей на высокопрофессиональном уровне, заключающееся в минимизации налогов с предприятия; для отдела сбыта – выполнение плана поступления денежных средств на расчетный счет предприятия; для транспортного отдела – выполнение плана по отправке грузов и др.;
3) на третьей ступени использовать премии за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности отдельного работника.
Премия является одним из самых гибких элементов, формирующих вознаграждение работников. В отличие от тарифных ставок и должностных окладов премия не является гарантированной выплатой, ее размер может существенно изменяться в зависимости от многих факторов. Наиболее сильное влияние премия будет оказывать в случае соблюдения следующих требований:
· работники должны обладать своевременной и всесторонней информацией о показателях и условиях премирования, а также остальных аспектах премиальной системы;
· необходима четкая ориентация на те результаты, которые хочет достигнуть организация, используя те или иные премиальные системы, при наличии простой для понимания работников взаимосвязи этих результатов и получаемого вознаграждения;
· показатели и условия премирования должны находиться в полном соответствии с требованиями законодательно-правовой базы и условиями проведения технологического процесса при соблюдении правил техники безопасности, санитарно-гигиенических норм и нормативов.
Практика работы предприятий показывает, что премия устанавливается, как правило, не только в соответствии с результатами труда работника, но и с учетом продолжительности его непрерывного стажа работы на данном предприятии, поэтому премиальные положения и положения об оплате труда, действующие на предприятии, должны находиться в полном соответствии.
Премиальная система может иметь несколько положений о премировании. Положения, относящиеся к одной премиальной системе, содержат элементы, отражающие ее принципиальные черты. Содержание положений о премировании обусловлено конкретными задачами и условиями стимулирования труда.
Премирование труда - дополнительная форма вознаграждения персонала, которая выплачивается работнику из прибыли в случае достижения плановых конечных результатов предприятием в целом или конкретным подразделением. Различают несколько форм премирования трудовой деятельности.
Индивидуальное премирование основано на базе установленных нормативов
Коллективное премирование основано на базе установленных нормативов по категориям работников, но за достигнутые общие (коллективные) результаты труда. Распределение премии внутри трудового коллектива осуществляется на основе коэффициентов трудового вклада (КТВ) и должностных окладов (тарифных ставок).
Премирование из выручки - работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента от выручки или абсолютной величины премии.
Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Это главная форма поощрения в бригадном и коллективном подряде.
Премирование из прибыли - работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от величины должностных окладов.
Необходимые условия для осуществления новых принципов премирования появились в России в 1990-х гг. в результате приватизации предприятий и развития рыночных отношений в материальном производстве.
Премирование из прибыли производится в соответствии с установленными на предприятии показателями по отдельным категориям персонала. Большое значение имеет состав показателей премирования, принимаемых в качестве оценки конечного результата деятельности предприятия или организации. Это балансовая прибыль, объем реализованной продукции (продаж) и качество продукции (процент брака). Состав показателей определяется заранее экспертным методом. Далее определяется количественная взаимосвязь между достижением конечного результата и размером начисленной прибыли за его перевыполнение в процентах к должностным окладам или тарифным ставкам.
Начисление премии за перевыполнение плана осуществляется в процентах по конкретным показателям: выполнение плана по товарной продукции (объему продаж) - Птп; выполнение плана по номенклатуре выпускаемой продукции - Пнп; выполнение плана внедрения новой техники и технологии - Пнт; выполнение заданий по экономии ресурсов - Пэр; снижение себестоимости продукции, работ и услуг - Псб; высокое качество произведенной продукции, работ и услуг - Пкч.
Общий размер премии (П 0) рассчитывается путем сложения премиальных выплат: По= (Птп + Пнп+ Пнт+ Пэр+ Псб+ Пкч).
Формы и размеры премирования зависят от категории персонала предприятия. Рабочие премируются за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуру производства в виде расчетного процента к часовой тарифной ставке от фактически отработанного времени, т.е. начисление премии идет на основную заработную плату. Абсолютный размер премии для рабочих и служащих определяет руководство организации, исходя из балансовой прибыли, иногда процент премии резервируется в фонде оплаты труда.
Премирование персонала осуществляется в основном за превышение плановых конечных результатов из прибыли. Первый способ премирования - выплата определенного процента от основной заработной платы:
Зп = ((Зо-Зд) * (100 + П 0)) /100 - (3 0 -3д),
где З п - премиальный заработок работника (премия), руб.; 3 0 - основная заработная плата, руб.; З д - дополнительная заработная плата, руб.; 100 - переходный коэффициент от процентов; По - общий размер премии, %.
Второй способ премирования основан на распределении части чистой прибыли или фонда материального поощрения (Ф мп) между всеми работниками организации пропорционально коэффициенту трудового вклада (КТВ) работника.
Премия конкретного работника рассчитывается так:
Зп = КТВ1/ ∑ КТВ1 * Фмп, где КТВ1 - коэффициент трудового вклада I -го работника (в долях) определяется руководителем подразделения в диапазоне 0 - 2 и утверждается правлением организации; ∑КТВ1 - сумма КТВ по всем работникам организации, доли; п - численность работников организации, чел.; Ф мп - фонд материального поощрения организации, руб.
Преимущество способа - более демократичный характер распределения премии без учета влияния основной и дополнительной оплаты труда, которые по отдельным критериям работников могут различаться в 8 - 10 раз.
Третий способ - премия в виде заранее согласованного процента от чистого дохода (фонд материального поощрения) за каждый процент превышения конечного результата. Максимальный размер премии включается в положение об оплате труда (премировании) и известен заранее. Метод определения процентов чаще всего экспертный. В малом бизнесе (до 100 человек) влияние высшего руководства на прибыль вполне конкретно и определенно и данный метод может быть принят за основной. Премия (З п) рассчитывается в процентах от выручки, от реализации, балансовой прибыли или валового дохода: Зп = В*Кв; Зп = БП*Кп; Зп = Д*Кд,
где В - выручка от реализации, руб.; БП - балансовая прибыль организации, руб.; Д - валовой доход организации (выручка за вычетом материальных затрат), руб.; К в, К п, К д - коэффициент долевого участия (премия) соответственно от выручки, прибыли, дохода организации, доли.
Выбор конкретного способа расчета зависит от принятого в организации способа исчисления результата деятельности (выручка, прибыль, доход), типа предприятия (малое, среднее, крупное) и отрасли экономики (коммерция, строительство, промышленность, образование, наука и др.). Коэффициенты долевого участия (премирования) должны быть обоснованными. Важен и удельный вес премий в общей оплате труда работников. При значениях премии более 40%, она принимает значение других видов оплаты труда.
Билет 9.
| " |
Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Хотелось бы остановиться на структуре премирования (табл. 1). Сегодня мы используем:
- бонусное премирование;
- премирование за выполнение ключевых показателей;
- индивидуальное премирование.
Табл. 1. Структура системы премирования
|
Вид премирования |
Характеристика премирования |
||||
|
Показатели премирования |
Критерии определения размера премии |
Источник |
Периодичность |
||
|
Бонус |
Руководители |
Цели компании и подразделения |
Результаты работы компании
|
Прибыль |
Полугодие/
|
|
Специалисты |
Цели компании, подразделения
|
Результаты работы компании
|
|||
|
Рабочие |
Цели компании |
Результаты работы компании |
|||
|
Премия за выполнение
|
Функциональный менеджмент |
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) |
Результаты работы подразделения
|
Себестоимость |
Квартал |
|
Рабочие, оплачиваемые повременно |
Квартал |
||||
|
Линейный менеджмент |
Месяц |
||||
|
Индивидуальное премирование |
Рабочие, оплачиваемые сдельно |
Качество и производительность труда |
Дифференциация по профессиям
|
Себестоимость |
Месяц |
Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании — по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.
Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов (табл. 2):
- степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;
- степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).
Табл. 2. Матрица распределения бонусного вознаграждения
Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине — бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей компании по продажам.
Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.
Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей (рис. 1). Мы выделяем несколько групп ключевых показателей эффективности:
- КПЭ предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль);
- КПЭ отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.);
- КПЭ подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и
- КПЭ сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).
Рис. 1. Технология формирования показателей премирования
Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Производство» (отдел подготовки производства, ремонтный участок, отдел контроля качества и т. п.):- выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;
- оценка качества — в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
- рост производительности труда.
А вот для бизнес-процесса «Управление персоналом» (отдел планирования потребности в персонале и систем оплаты, отдел кадров, группа развития персонала) мы выделили два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг (рис. 2). Индикаторами для измерения их качества являются:
- соблюдение сроков заполнения вакансий;
- закрепление вновь принятого персонала;
- выполнение планового показателя текучести кадров;
- выполнение программы оптимизации численности персонала;
- выполнение графика разработок регламентов;
- выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
- рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);
- оценка потребителями качества предоставляемых услуг.
Рис. 2. Служба управления персоналом
Для основных подразделений премии за выполнение показателей мы выплачиваем поквартально.
Положение о премировании предусматривает основные показатели, порядок, условия и размеры премирования.
Структура Положения о премировании:
Общие указания о цели и на кого оно распространяется;
Показатели и условия премирования;
Шкалы премий;
Расчетный период премирования (месяц, квартал);
Правила определения степени выполнения показателей премирования;
Порядок начисления и сроки выплаты премий;
Порядок введения, продления, изменения и отмены премиальной системы.
При премировании работников необходимо учитывать ряд факторов, оказывающих влияние на издержки производства, такие как качество продукции, экономия сырья и материалов, степень использования оборудования и т.д.
Выбор факторов – наиболее ответственный этап разработки премиальных систем. Необходимо чтобы они:
Отражали основные цели предприятия
Имели четкую формулировку
Легко учитывались
Представляли собой относительные величины
Находились в полной зависимости от производственной деятельности подразделения
Носили объективный характер
Определяли уровень производительности труда и качество продукции.
Отбор ведется на основании личного опыта разработчиков. Например:
уровень выполнения норм (100% - премия 15%, 110% - премия 20%)
уровень качества (доля брака) (отсутствие брака – 10%)
Схематически процедуру принятия решения о системе факторов можно представить так:
Определение весомости каждого фактора и его обсуждение
Предварительное составление перечня наиболее подходящих факторов
Формулировка показателей, обсуждение методов их измерения и дальнейших расчетов
Распределение их в порядке значимости на основе индивидуальной и групповой оценки
Определение нормативных уровней, достижение или превышение которых дает право на выплату премий. Нормативы могут быть статичными (на одном уровне) и динамичными (как соотношение между перспективным и достигнутым.
От премий следует отличать надбавки и доплаты.
Надбавки – выплаты стимулирующего характера, поощряющие высококачественную и квалифицированную работу работников.
Таблица 2.12 – Основные виды и размеры надбавок
Доплаты – выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда.
Таблица 2.13 – Основные виды и размеры доплат
|
Показатели | ||
|
за работу во вредных и тяжелых условиях |
за каждый час к тарифной ставе I разряда, % |
|
|
за работу в ночное время |
не более 40% часовой тарифной ставки |
|
|
за работу в сверхурочное время |
не ниже двойных сдельных расценок или часовых ставок |
|
|
за работу в выходные и праздничные дни |
||
|
за выполнение работ различной квалификации |
по более высоким расценкам |
|
|
за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника |
в размере оклада вакантной должности |
|
|
за сложность и напряженность работы (руководителям) |
Материалы из раздела
Как заработать
| |
